每一步都很艱辛，但也都是突破。
文｜韓文靜
來源 | 獵雲網（ID：ilieyun）
“從軍人跨界為創業者，團隊從30多人成長到現在的400多人，我覺得自己就像是徒手攀登，我的創業過程充滿了太多的不確定，但目標在那裡，我只能直面困難，只有在堅持當中，你才找得到下一隻腳，下一個手往哪裡擱，然後順著爬上去。”
馬雲說過：做企業不是誰都可以做的，100個創業者，95個會死掉。司機寶創始人兼總經理龔曉斌屬於活下來的5個之一。
十幾年前，部隊出身、沒有任何互聯網背景的龔曉斌，南下深圳白手起家，他創辦的物流公司，不到兩年，就被一家香港的餐飲上市公司併購。
2009年他回到武漢創業，涉獵大宗商品物流領域，推出司機寶，用了10年的時間讓公司的業績達到一年近200億。
他把自己的創業比喻為“徒手攀巖”，每一步都很艱辛，但也都是突破。
近日，司機寶創始人兼總經理龔曉斌，分享了他的創業經歷和企業管理故事，以下是他的口述，略經編輯。
01
放棄做軍轉幹部，一心想南下創業
我當過兵，在武漢一個部隊待了十多年，2007年從部隊轉業，如果接受國家安置，可以分配到一個不錯的單位。那個時候，部隊的領導也很關心我，給我推薦了幾家省直機關單位。
在武漢市洪山區的科技館，我參加了軍轉幹部安置見面會，就差籤個字。我很猶豫，不籤就意味著我放棄了一份安穩、體面的工作，籤的話，感覺有些束縛。
我想跟著自己的內心走，加上我的一些同學也鼓勵我，讓我不要接受安置，覺得有點“浪費”，他們認為我在部隊管理做得很好，在外面也可以放開手去做，肯定能大放異彩。
後來，我在科技館門口坐了半個小時，給我太太打電話，我說我想放棄安置，自己幹。她很支持我，這也在我的意料之中，因為我不止一次的和她提過這件事，我到現在都很感激她。
這個決定無關對錯，是自己的選擇，不走創業這條路的話，我現在可能是地方的處長。如果當時做了軍轉幹部，我應該幹得也不錯，但是創業讓我覺得更有意義。
那個年代流行“下海”，我決定去深圳創業，這不僅僅是從軍人到創業者的身份跨界，對於我來說，這意味著從零開始，意味著將要面對太多的不確定性。
到深圳之後，我的第一個創業項目是冷鏈物流公司，這家物流公司，做了不到兩年，就被一家香港的餐飲上市公司併購。在2006、07年的時候，冷鏈物流是新興產業，要想做好需要大系統協作，那家上市公司在冷鏈物流的體系建設上能給我們提供很大的幫助，所以我接受了對方的併購邀約。
併購之後，我帶著團隊去了上海工作，負責這家香港公司的整個物流與供應鏈板塊。當時的重點工作是承擔2008年奧運會冷鏈物流，方案設計、運營管理都由我主導，這也是我個人成長的重要時期。
其實我在當兵出來之前沒做過物流，這是我第一次創業，我覺得自己有一定的創業天賦，當然這也和我在部隊轉行的經歷有關。
在部隊的時候，我就有跨屆工作的經歷。我本身是軍隊管理專業，在部隊裡轉做政工、宣傳文化類的工作，後來又被調去監管文工團。
作為一個名副其實的“三不”幹部，不唱歌、不跳舞、不表演，文工團讓我感到陌生，也遇到了很多難題，好在我學習能力比較強，在一年之內，我帶著文工團拿到了全軍比賽的一等獎。
現在想想，部隊的這些經歷都很好的鍛鍊了我，對我後來的創業、行為決策、組織管理影響深遠。
02
和投資人一拍即合，定位為“拆彈專家”
在奧運會結束之後，我一直在思考冷鏈物流行業的機會還有哪些，2009年，我決定離開那家上市公司回到武漢。
冷鏈物流是一個比較傳統、落後的產業，它的傳統性憑一己之力難以改變，需要大協作、大投入，不是一個創業公司能夠做得了的。
我覺得帶著改變行業的想法去創業，其實有點天真。這句話挺殘酷的，但不能否認它是事實。現在過了10多年時間，也證明了我當時的想法並沒有錯。
改變行業確實很難。但是隨著對行業的深度瞭解，我遇到了很多大客戶，能感覺到冷鏈物流在科技層面確實很薄弱，我想以此為突破口，用科技賦能物流行業。
其實我在做第一個項目的時候就嚐到了科技的甜頭，那家香港上市公司選擇併購的一個重要原因，就是看中了我當時在武漢成立了一個研發團隊。團隊有十幾個人，主要是解決冷鏈物流系統管理、溫度監控等技術性問題，在業內做了很多典型的案例。在三聚氰胺事件發酵的時候，我們給一些奶製品商比如說蒙牛，給他們做冷鏈物流的管理體系，這些案例被評為中國物流信息化優秀案例。
為什麼我去深圳創業，卻在武漢保留了一個研發團隊呢？一方面是因為我的人脈資源都在武漢，我覺得在武漢成立研發團隊有利於工作的開展；另一方面是當時考慮過我可能會回到武漢。
物流的本質是提升效率和服務質量，想要提升服務質量必須要對整個供應鏈條進行管控，否則你始終是被動的。
涉及到供應鏈就會有交易，必須和金融對接，只有量做的夠大，金融機構才會搭理，我們決定以大宗商品為切入口。
大宗商品的交易，最終都要回歸到物流。哪怕是1萬噸的物資，它最終是迴歸到一輛輛汽車、一列列火車、一艘艘輪船去運轉。
2015年我成立了司機寶，想用科技手段解決大宗商品供應鏈物流中存在的問題，成為這個領域的拆彈專家。當時成立初就拿到了九鼎投資、水晶光電等機構共一千萬元的投資，可以說，沒有那一千萬，就沒有我們的現在。
融資的過程比我想象中要容易很多，我們沒有一家家的去找機構，因為平日裡我們公司就和這些機構有接觸，投資人對我們也很瞭解，我們的想法一提出來，他們就給了響應。
一拍即合。
投資人看中我們兩點，一是公司一直在物流科技領域的耕耘，並且有一些成功的經驗和案例，給雙匯、蒙牛等知名企業做過冷鏈物流解決方案；二是發展方向，我們加了物聯網概念進去，在當時看來是有前瞻性的，得到了投資人認同。
那是我們第一次拿到融資，除了資金，投資人還給了我們信任，這點非常重要。在公司發展過程中難免遇到波折，投資人對我們解決問題能力的信任是一個巨大的支持。
03
不入“虎穴”，焉得“虎子”
2016年底，天氣漸漸轉涼，我帶著團隊10多個人來到山西大同市一個縣裡的煤礦山，在這個偏僻荒涼的地方，一待就是兩個月。
那個時候，司機和貿易商的交易是個老大難問題，經常發生糾紛。貿易商帶著從銀行取出的一兩百萬的現金去山裡結賬，為了防止現金被打劫，他們會在車裡放一把仿真槍，用來壯膽和自衛，再僱上幾個年輕小夥，打開車窗戶給這些司機結算。
為了打入煤炭市場，讓司機接受我們的產品，我們找到山裡一座廢棄的煤檢站租下來，在這裡安營紮寨，並且準備了一面包車的方便麵，給過往的拉煤司機煮麵吃。在寒冷的冬天能吃上一碗方便麵其實很幸福，他們吃方便麵休息的時候，我們就推廣我們的App，教他們安裝，推薦他們在我們平臺上交易。
夏天的時候，我們公司的小夥伴在汽車要下山的路口準備了降溫裝置，汽車行使時間久了之後輪胎溫度會變高，大家就免費給它澆水降溫，順便向司機推廣我們的產品。
慢慢地，司機們感受到了我們帶給他們的服務價值，逐漸接受了我們的產品。
在我們的平臺上，司機可以開源搶單，提升效率，結算也有保證，哪怕是半夜一點拉才完貨，平臺也會及時自動的給司機付款；貿易商在我們平臺上也會有保障，稅務問題平臺也可以幫助解決，再也不用帶著仿真槍壯膽了。
其實在我帶著團隊去山西之前，我們派了一個市場推廣負責人來這裡，推廣了半年，他覺得很崩潰，“這個幹不了，不是人乾的，根本推不動。”
我最大的一個性格特點就是：直面困難。所以，我就不信邪，決定親自去做，帶著10多個人來到山裡，終於摸索出了合適的推廣方法，一步步走過來，煤炭市場算是拿下了。
整個煤炭行業從事運輸的車輛有85萬臺左右，在我們平臺註冊的車輛有55萬臺，每天通過我們平臺接單、承運、支付、結算、開票的車輛有2萬臺左右，日交易額在6500萬左右。
04
面對競品的“挖牆腳”
唯有沉下心來，把服務做到極致
我們和競品公司，就像螞蟻與大象。他們在業內名聲很大，曾經獲得了15億美金的融資，名副其實的“大象”。
他們做汽車後服務，和我們還是有些差異的，2018年的時候，他們也想做物流和供應鏈，切入煤炭領域。
當時動靜很大，競品公司派人到我們公司樓底下，挖我們公司的人。在我們的市場推廣的主戰場，我們住一樓，他們就住在三樓。
這給我們全公司都造成了巨大的壓力。
我很害怕，互聯網巨頭用資本“消滅”我們簡直輕而易舉，我們能做的，只有面對。我們高管在一起開了緊急會議，探討我們作為“小螞蟻”的出路，很快就推出了三個應對方法。
一是守住現有客戶，把服務做到極致。他們大有大的優勢，資本優勢、人員優勢，我們小也有小的優勢，面對客戶的反饋響應快，決策早。
二是不對抗，在細分領域深耕。“大象”需要快速做出規模，我們不受資本約束，可以精耕細作。
三是從上至下動員全公司，怎麼為大家快速做好服務提出要求。
產業互聯網不同於消費互聯網，客戶很少衝動做決定，他們相對理性，會更多的看服務價值。我們在物流和供應鏈領域先入為主，我相信客戶不會因為別人幾句話、幾次宣傳就拋棄我們，我們能做的，就是沉下心來，把服務做到極致。
在這次競爭中，我們客戶跑了一批，我覺得這是正常現象，半年之後，我們原來走的客戶又回來了，甚至還帶了一些競爭對手的客戶過來。
這和我們極致的服務、對客戶需求的快速響應有關。據我瞭解，後來有客戶在競品公司的高管面前提到我們司機寶，他評價到：這是一家值得尊重的公司。
我們贏得了尊重。
05
一千萬，打水漂了
互聯網公司很容易做著做著就膨脹起來了，不像傳統的生產型企業，互聯網會衍生很多東西出來，會讓人產生各個板塊都能做好的幻覺。
為了消除這種幻覺，讓公司能保持正確的戰略方向，我們會經常舉辦戰略聚焦會。曾經有一次開完戰略聚焦會，我們就“損失了”一千多萬。
那是2018年下半年的時候，我們的運費月收入達到了10個億。我算了筆賬，如果給一臺車一個月5000塊錢的業務保障，那麼理論上面我10個億就可以保證有2萬臺車，這樣的話，僅僅一個項目就賺1.6個億，這是一個很優美的數字。
我們先拿出一百多萬，嘗試性的上了10多臺車準備開始運營。是我主張這樣做的，其實我後面也知道我這個決策可能會出現問題。
因為我知道，如果把這2000臺車全部推出，看似賺了一個多億，但是我們公司的方向會有轉變，到時候所有的研發資源和服務都要圍繞這幾千臺車去做，就跟我們所定的戰略目標來有些不一致。
但那個時候我沒有急於停下來，因為我特別希望我的團隊能站出來指出我的問題，我想看到他們敢於發言。
那段時間，我表面是在全力的推這個項目，實際上我想要他們來否定我。在公司的戰略聚焦會上，我就順勢和大家討論了這個事情，我們做這個項目做還是不做？
做的話就有一點幾個億眼前收益，不做的話，現在我們已經投入了幾百萬，還有我們前期也投資1000多萬，就打水漂了。
最後大家紛紛發言說，我們是賺了眼前的錢，但是我們整個公司的資源和方向會偏離，我們本身是要做大宗商品供應鏈與物流，現在做的工作屬於後服務，和我們的戰略目標不一致，特別在資源有限的情況之下，我們去這麼去做不合適。
大家討論的非常激烈，大概百分之七八十的人表態建議公司放棄建議，我當時非常欣慰，我看到了團隊成員們的主人翁的心態。
我當時就順著他們的思路就說，放棄做這個項目。這件事情之後大家就感覺，戰略聚焦會是真正能夠為公司的戰略聚焦做決策，而不是流於表面，大家平時就自然的在工作中反問自己的工作也沒有偏離公司的戰略。
06
高管之間的“裸曬”
2018年的時候，我們的業績接近50個億，應該講是超出我們預期了，整個團隊的定位思想也越來越清晰，我們高管決定做一季度一次的“裸曬會”。
裸曬會顧名思義，就是把事情拿到明面上去說，類似於民主生活會。大家直抒胸臆，直接從我龔曉斌開始，指出你工作中哪些事情做的不好，哪些事情做得影響了整個公司業務發展等等。
剛開始的時候大家都不習慣，我們旁邊就擺著白酒，只要覺得誰說的不實在，虛情假意走過場，就會讓他喝酒去，通過這種方式打開內心。
我們有一個副總，後來就把酒瓶子一摔，說龔總這個事就是你安排不當，搞得我們內部矛盾重重。但我們也有一定紀律，要保證整個過程中只能聽，不準辯解，不準打擊報復。有矛盾、有問題就說，會議結束後雙方在封閉廳裡面去溝通。
效果好到哪？就是一些矛盾和糾紛可以解決掉，而且大家有一個渠道進行溝通，如果白天溝通不好，晚上在房間繼續溝通，我們就是這樣的氛圍。
溝通之後，彼此之間就變得非常坦誠，慢慢地，大家就可以做到“背靠背”了。
企業文化建設是很關鍵的，後來我們全體員工共同商議出了公司的企業價值觀，並且用這些價值觀評價人和事，後來大家就把價值觀當做口頭禪，會直接說：你不務實，你沒有擔當精神！
07
“徒手攀登”
進入到2019年之後，我們就方向逐漸就更清晰了，通過供應鏈技術+物流服務+金融場景的商業模式，發現我們給這個行業還真是帶來了一些變化。過去覺得高不可攀的機構，比方說金融銀行、大的貿易商，它紛紛找到我們合作。
很多公司是為了互聯網而做互聯網，但我們是把互聯網當做一個工具的時候，逐漸的產生了效果，用互聯網技術去做效率和服務質量的提升，這就是產業互聯網。
拿金融機構來說，在2017、2018年，基於我們的物流數據場景，我們把數據給到阿里的網上銀行。所以在2019年，螞蟻金服的一款基於數據場景的區塊鏈的技術產品，就從我們平臺開始做。
在2019年的時候我們選擇三個非常傳統的行業，煤炭、建築和再生資源，這都是傳統的不能再傳統。但是每一個行業通過我們的服務之後，它的商業模式和交易結構會進行再造，我們終於還是給行業帶來了改變。
這每個行業都有上萬億的產業空間。所以我們2019年的業績增長了接近百分之快兩百，達到了160、170個億左右。但是利潤相對比較薄，讓利給客戶比較多，這個不便於多說。
能做到現在的業績，在我看來最重要的一點是堅持，羅振宇2020年的跨年演講就讓我很有感觸。中國的經濟形態，過去都是在一種可確定性之下，就像坐電梯，你按5樓就到達5樓，按9樓就到達9樓。
而如今就不一樣了，現在不是坐電梯，更像是徒手攀登，你的腳踩到了這塊岩石，下一個落腳點在哪裡你還不知道，但是你必須要往上走，總要找一個落腳點去往上走。每一年對於我來講，都很艱難。
這次疫情發生之後，我們很有危急感，公司年會是1月21號，在20號晚上我決定取消年會，連夜開會做了疫情預案，讓全體員工花了三天時間去熟悉遠程辦公的模式，現在公司各個板塊的工作才能有序進行。
從軍人跨界為創業者，團隊從30多人成長到現在的400多人，我覺得自己就像是徒手攀登，我的創業過程充滿了太多的不確定，但目標在那裡，我只能直面困難，只有在堅持當中，你才找得到下一隻腳，下一個手往哪裡擱，然後順著爬上去。
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