王小博：瑞幸咖啡發展拐點已到，下一個樂視or另一個麥當勞

昨日，瑞幸咖啡自曝偽造交易22億，股價以最快速度崩盤，一度暴跌逾80%，作為資本的寵兒，瑞幸現象級的擴張瞬間成為焦點，而這次交易造假揭穿了瑞幸燒錢帶來的虛假繁榮。同時這場猝不及防的財務造假自曝也讓瑞幸咖啡迎來一場大危機！

近兩年來，由神州優車集團原COO錢治亞創建的瑞幸咖啡異軍突起，憑藉著依託移動互聯網與大數據的新零售模式，以及神乎其神的市場炒作與流量運作賺足人氣和知名度。在此基礎上，瑞幸咖啡在短短兩三年內完成市場瘋狂擴張，依託融資資金開設數千家門店，儼然成為國內咖啡品牌的又一龍頭。然而，和表面的風光無限相比，事實上瑞幸咖啡的發展拐點已到。特別是在完成大量網點佈局和用戶積累基礎上，瑞幸咖啡管理團隊依然以講故事、拼補貼、割韭菜為主要手段，距離廣大投資人和整個市場所期待的可盈利持續發展階段越來越遠。可以說，在這個關鍵的拐點時期，依然不思求變進而調整模式的瑞幸咖啡，不僅無法叫板星巴克，更有可能另一個樂視或摩拜單車。而這份被誇大的財報讓瑞幸咖啡身陷囹圄，讓其閃電上市驟然神話破滅！

炒作與引流十分成功，企業戰略和品牌營銷過於膚淺

客觀來說，瑞幸咖啡在創業初期的市場營銷是相當成功有效的。特別是在炒作、借勢和引流方面，用快、準、狠來形容也絲毫不為過。特別是提出了“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”這句經典廣告語之後，為了進一步凸顯高性價比優勢，迅速拓展消費場景，瑞幸咖啡不惜重金聘請了WBC世界咖啡師大賽冠軍團隊進行品牌背書。與此同時，湯唯和張震兩大當紅明星代言該品牌，投入3億資金怒砸分眾電梯媒體和分眾影院廣告，藉助微信朋友圈裂變傳播……在這一連串的媒體轟炸下，瑞幸咖啡很快就家喻戶曉。

當然，僅僅是這些營銷推廣依然火候不夠。在2018年，瑞幸咖啡發表公開信，直接打起了“反壟斷”旗號，向公認的國內咖啡市場霸主星巴克叫板。一時之間，“瑞幸PK星巴克”的話題熱度持續升溫，甚至引發了全球關注，也徹底引起了眾多資本大咖的青睞。在連續融資之後，底氣十足的瑞幸咖啡開始瘋狂的市場擴張。一方面，瑞幸通過不計成本的高額補貼吸引粉絲用戶（僅僅是2018年上半年，瑞幸投入市場補貼的費用就高達10億元），另一方面，瑞幸咖啡在全國眾多身份大肆開設門下自營店，短短一年之內，就達到了數千家規模。要知道，1999年進入中國市場的星巴克至今也只有3000多家門店。

在完成原始積累，甚至擁有叫板星巴克實力與底氣的關鍵時刻，瑞幸咖啡卻似乎陷入了“營銷炒作”的怪圈。在產品、技術、市場沒有進一步夯實基礎並創新求變的基礎上，瑞幸管理團隊對於炒作和引流依然不惜成本，甚至頻頻跨界，做起了副產業。特別是進入近兩年，瑞幸咖啡將無人零售、線下門店、電商渠道組成了所謂的自有流量體系，甚至打出了“一手發展流量、一手發展產品”的策略旗號。特別是不久前，瑞幸咖啡召開了官方發佈會，會上就主推“無人零售”戰略，足以看出瑞幸咖啡對於商業熱點的高度關注。正是憑藉多層次、大手筆的品牌推廣、借勢營銷、社交裂變等，瑞幸咖啡才能在短時期內迅速爆紅，進而奠定市場競爭實力基礎。不過，其管理團隊也僅僅是善於市場炒作和運作流量，而不善於企業戰略和品牌營銷。

具體來說，瑞幸咖啡門店瘋狂擴張、市場鉅額補貼過於急功近利。儘管這種策略簡單粗暴卻十分高效，吸引了大量原先不喝咖啡的用戶以及對原有咖啡品牌沒有忠誠度的用戶。然而，咖啡消費市場同一般的零售市場有著根本性的文化消費差異。瑞幸咖啡投入重金所培育出的咖啡用戶群體，儘管從數字層面彰顯出了其在用戶擴張階段取得的非凡成就，但並不具備長久效應，很難對企業持久經營收益帶來幫助。

就以瑞幸咖啡一直叫板的對象星巴克來說，潛移默化地培育市場咖啡文化，已經成為其品牌特色和優勢所在。僅僅是為了站穩中國市場，星巴克就篳路藍縷、臥薪嚐膽達20年，最終才突破了風俗文化、消費習慣的壁壘，讓美式咖啡風靡中國市場，並且擁有了品牌粘性超高的忠實用戶群體。反觀瑞幸咖啡，拋去“資本肌肉”和“補貼外衣”，他們在產品端與用戶端投入的力度實際上並不大。近四年以來，瑞幸咖啡將看似雄厚的資本資源幾乎全部用到了華而不實的營銷手段上。因此，儘管瑞幸咖啡目前的門店數量、品管關注度依然十分搶眼，但卻一直沒有建立起自己所特有的品牌差異化標籤，也沒有支撐長久發展的品牌勢能。在初期的流量紅利逐步散去後，企業經營方面的漏洞就會逐步顯露出來。

去年8月，瑞幸咖啡公佈的2019財年第二季度財報格外引人關注。財報顯示，瑞幸咖啡在該季度淨虧損為人民幣6.813億元，與2018年同期相比，虧損幅度同比擴大超100%。此後，瑞幸咖啡的股價也一路下跌，形成惡性連鎖反應。簡而言之，瑞幸咖啡根基不穩的問題，正在通過業績報表一點一滴地暴露出來。而這次自曝的財務造假22億，正式揭穿了瑞幸咖啡虛假繁榮的真面目！

市場與口碑初步確立優勢 ，進一步挖掘咖啡品類消費勢能成為關鍵

其實，無論是傳統營銷時代還是當下的新消費新營銷時代，品牌營銷是否得當有效，關鍵還是看是否符合市場發展潮流，是否能符合品牌勢能規律。瑞幸咖啡的異軍突起的確離不開爆紅營銷的助力，然而，其營銷團隊卻過於迷信“燒錢式”的野蠻營銷，致使企業至今沒有建立起足夠強大的品牌勢能。在話題熱度逐漸冷卻後，瑞幸咖啡初期耗費巨資開闢的市場也將逐漸變冷，進而壓垮了整個產業鏈。

從目前國內咖啡領域的市場競爭來說，瑞幸咖啡要想和星巴克在內的眾多競爭對手掰手腕，將面臨巨大的成本開銷壓力，短期內迅速扭虧為盈並不現實。首先來說，在中國市場已經深耕20年的星巴克依然是不可撼動的霸主，後續搶灘登陸的Costa、麥咖啡等眾多外來品牌巨頭，以及陸續跟進的眾多本土對手，始終沒有實現對星巴克的逆襲。數據顯示，中國連鎖咖啡飲料品牌市場份額排行榜中，星巴克的市場份額一度超過了51%，堪稱佔據了半壁江山。在這樣的競爭格局下，瑞幸咖啡全力拼消耗的代價太大，也不符合企業的健康持續發展。

去年，在消費市場具有權威影響力的企鵝吃喝指南曾經做過一項市場測試。在這場測試中，主辦方特邀13位分析師，對國內市場主流的幾大咖啡品牌星巴克、連咖啡、全家、Manner、瑞幸咖啡等進行專業盲評。值得一提的是，13位測評師成員由專業咖啡師、精品咖啡愛好者、咖啡剛需消費者與市場小白用戶組成，幾乎涵蓋了咖啡消費市場的各種人群。以夏天點單率最高的冰拿鐵為參考，最終的盲評結果對應顯示，瑞幸咖啡的盲評關鍵詞是：苦、煙燻味和難喝。不得不說，就單單以產品端來說，即便是已經初步確立了市場與口碑的瑞幸咖啡，其產品本身也絲毫不具備競爭力。

在這樣的形勢下，對於真正需要長期消費咖啡的人群而言，即便瑞幸咖啡推出了可觀的補貼正則，但他們也很難因為10塊錢的優惠，將瑞幸咖啡作為首選。而僅僅是出於提神醒腦的消費需求，瑞幸咖啡同麥咖啡、K記咖啡、星巴克等眾多品牌相比，唯一擁有的也僅僅是價格與優惠方面的優勢。當然，以目前瑞幸咖啡“燒錢”的力度來看，一旦未來資金鍊出現問題，投入市場補貼的費用和折扣力度稍有減弱，好不容易建立起來的龐大用戶群體便會迅速流失。畢竟，和專業級與剛需級消費者不同，粘性度不高的咖啡消費群體儘管對於咖啡口味、品牌調性沒有過多的追求，但同樣對咖啡本身沒有太多的粘性。因此，對於一家立志要叫板星巴克的企業來說，僅僅依靠暴力營銷去爭取這一部分用戶，很難建立起企業在品類消費勢能上的優勢。

營銷戰略與市場佈局進入瓶頸，可盈利持續發展重在變革

從營銷戰略定位角度來說，其實瑞幸咖啡在挑選競爭對手方面，就已經犯下了方向性錯誤，進而也影響到了營銷戰略的制定和落實。因為，它應該是一家健康營養餐的外賣公司，其瞄準的長遠競爭對手也應該是麥當勞、肯德基，而不是星巴克。

具體來說，咖啡作為消費飲品，其原材料成本十分有限。毫不誇張的說，只要銷售體量足夠大，一杯咖啡即便標價10元錢，也能收穫可觀的毛利潤。從創立品牌之初，瑞幸就確立了“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”的品牌定位，進而以極其優惠的價格和各種補貼政策，讓更多的年輕人愛上喝咖啡。這種消費平權理念並沒有錯，也是很值得推崇的。不過，在錯誤地選擇和星巴克叫板的過程中，瑞幸咖啡卻逐步走進誤區，將自身狹義地定義為一家消費品公司，從而自損武功。因此，如果瑞幸咖啡能夠轉變經營思路，結合白領辦公人群關注的健康營養需求，推出諸如輕食營養套餐外賣之類的產品體系，那將將成為一家很有未來和市場想象力的新零售餐飲品牌，也可以揚長避短，進一步利用好目前擁有的用戶與市場資源。

以目前國內咖啡市場的格局來看，堪稱兩大巨頭品牌的雀巢和星巴克，對於咖啡品類消費勢能的把控都十分精準。其中，雀巢主打速溶咖啡市場，星巴克則專注於現磨咖啡連鎖經營，並在消費場景、文化端樹立了“第三空間”概念。僅僅是和星巴克相比，瑞幸咖啡要想在產品端後來居上，其咖啡豆原料市場、供應鏈匹配、工藝等重要環節都需要加大投入。而截至到目前為止，瑞幸咖啡依然醉心於所謂的“科技”元素，包括全自動咖啡機、無人售貨、各種跨界周邊等，依然是打著“咖啡消費”的擦邊球，繼續攫取流量收益。綜合來說，提升用戶的復購率指標、加大新銳增量用戶的品牌粘性、實現產品端日新月異的變化，這些才是瑞幸咖啡作為一家經營性企業，所真正需要重點考慮的問題所在。在國內市場，瑞幸咖啡並不是“燒錢大戰”的始作俑者。在此之前，包括網約車大戰、外賣O2O大戰同樣戰火紛飛，但最終迎來的還是市場泡沫。

當然，我們從瑞幸咖啡現有的品牌資產出發思考，已經擁有足夠規模優勢的瑞幸咖啡還是一個很不錯的消費品營銷模式。因為從消費受眾來說，咖啡用戶群體以城市白領為主，咖啡品類在目前的白領消費認知中存在著較高的消費勢能。和傳統的花茶、快餐、水果、零食、飲料等消費品類相比，咖啡的消費文化基礎更強。不僅如此，憑藉著簡單粗暴卻非常接地氣的營銷推廣，瑞幸咖啡已經在年輕白領人群中建立了較好的品牌形象，有著不錯的用戶口碑。這批消費群體也是目前咖啡市場最主流的消費群體。對於瑞幸咖啡決策層來說，如果能夠以現有咖啡定價體系為促銷基礎，讓咖啡從原先的引流產品變為常規的搭售產品，發揮咖啡的品類消費勢能，轉而推出輕食營養餐外賣套餐產品，那將無敵於市場。在經過這一系列整合調整之後，以瑞幸咖啡的用戶基礎和消費認知會快速獲得用戶認可，建立自己的盈利產品體系，徹底擺脫目前的困局。而這次造假事件又將讓瑞幸咖啡將何去何從呢？