2015年4月1日，多點上線。
在經歷了一系列業務調整之後，一直到2017年年底，物美都是多點唯一的客戶。看上去，定位要做"萬億級交易平臺"的多點Dmall，似乎兩年時間，都只是在演繹理想豐滿、現實骨感的創業故事。
但就是花了大把的時間，在物美體系內試驗、測試、運作、優化，從北京物美，到華東物美，再到銀川新華百貨，從數字管道、智能購業務，到O2O到家業務，多點才真正把商超"從線下到線上"走通。
而在此之前，中國商超的數字化、線上線下一體化尚只有"從線上到線下"的樣本。
帶著經驗，走出物美體系的多點Dmall得到全國區域商超的接受、合作到被全面擁抱。按照多點方面提供的數據，到2019年底，多點會員數8500萬，月活1700萬，GMV260億元，合作商超108家，覆蓋13000家門店。
對比2015年300萬會員，2017年2300萬會員，可以看出，多點已經用5年近30倍的成長速率，完成從一家零售商"一畝三分田"的電商自留地，到全國區域商超聯盟平臺的蛻變。
一、加速
"多虧了多點到家業務，我們第一次真正把線上線下有效地融合了。"
甘肅新樂超市董事長李玲說，因為年前上線了多點到家業務，在春節疫情中，新樂超市上線到家服務，第一天就做了2000單。此後單量連續翻倍增漲。
"我都無法去想象，假如疫情期間沒有多點平臺的話，該怎樣為重慶有到家需求的老百姓服務。"
重慶百貨超市事業部副總經理謝潔說，因為去年1月開始接入多點，在線下有多點手機自由購、自助購等智能購工具，提供無接觸式服務，線上提供到家服務，使得整個重百的抗疫保供應對從容。
多點一個App，可以綜合到店、到家、直播帶貨、拼團等所有服務，對顧客是便利、安全。而因為數字化運營提升效率，在商品端、社區端的效益也得到提升。
因疫情感謝多點的比比皆是。歡樂買是一家以超市大賣場、便利店為主的中小區域零售商。年銷售規模在10億左右。業務發展主要在江蘇徐州及周邊縣市。
江蘇歡樂買總經理葉家驥也說，"幸虧有多點的到家業務，在去年10月份上線，到疫情爆發，歡樂買到家業務正好上線磨合了三四個月，使得疫情中的應對非常高效。其單量最高峰時曾達到單日單店1000多單。"
包括身處疫情防控一線的湖北中百倉儲，雖然抗疫保供擔子艱鉅，門店一度按政策要求時關時開，其線上到家業務佔比近期也增長明顯，從疫情前2.5%－3%的常態佔比，上升到了3%-5%。中百倉儲新事業部總經理何飛告訴《商業觀察家》，進入3月份以後，中百倉儲到家業務每週環比大概有30%-40%的增長。
疫情突襲，讓傳統商超保供穩價的民生價值被廣泛看見。而對線上到家服務、無接觸支付，更便利、更安全等疫情下激漲的新消費需求，傳統商超此次疫情能做到快速響應，尤為凸顯了傳統商超的價值。這在顧客口碑、市場效益，包括政府點贊，均可見一斑。
災難時期被檢驗的生存能力，讓曾飽受"落日黃昏"詬病的傳統商超行業煥新。葉家驥說，區域商超應該還有三五年的"好日子"。謝潔認為，可能都不用5年，會是世界向中國商超學習的轉折點。
數字化運營能力，線上線下一體化融合，全渠道化經營，就是中國商超在此次疫情下凸顯的新的生存能力。這正是應對未來的武器。因為疫情，不過是加速度呈現了未來生活需求的形態。進而加速了商業進程。
但是，整個中國傳統商超行業，此前並不享受上述待遇。包括企業自身，近年來更多的是看到瓶頸。
2015年，多點創立時，當時整個商超行業的數字化還用詞"電商化"，O2O是個不被大多數企業接受的新詞。但其時，有一個虧損的B2C電商網站是當時大多數傳統商超的標配。以中國連鎖百強企業為調查基數，82%的百強零售企業有開展電商業務，但超過八成的百強零售企業線上銷售比重非常低；佔58.7%的百強零售企業的網上商城維持在千萬元以內的年銷售規模。
中百倉儲、重慶百貨等也在其列。稍微有點資產的區域商超，開始電商都較早，但跌跌撞撞，一直都在找成功路徑。比如重慶百貨，2014年，重慶百貨集團公司重慶商社就做了"世紀購"，當時重慶還是國內跨境電商首批試點城市，有近水樓臺也沒有做起來。
此後，零售商超開始一半自建一半平臺合作做電商。尤其是移動互聯網高速發展後，商超門店反而成為一個相對成本較低的流量入口。這個時候，對線上各種平臺拋出的橄欖枝，商超有了戒備。
比如，謝潔坦言，最早包括自己在內的重百超市所有業務團隊都擔心，做線上到家會否讓線下顧客有流失。"剛開始對選擇和多點合作半信半疑，我們是不是就是給多點App導流？"
但是，上線多點到家業務1年之後，重百超市跟蹤老會員的數據發現，顧客購買頻次不減反增。
"顧客進店頻次原來一般一個月3到4次左右，做到家後，除了線下頻次沒有改變之外，現在線上基本上是一個月在兩次左右。老會員的整體購買從三四次到了五次六次。"
同時，原來重百缺乏線上渠道，有到家需求的顧客就有流失。現在，多點用一個App，讓顧客既可以進店自由購、自助購，也可以選擇到家。因為便利，能滿足顧客需求，線下黏性反而更強。線上也成為增量。
重百超市過去一年，線下門店客流保持了2個點的正增長。
另一方面是客群的變化。重百超市多年的主力客群在30歲－55歲。和多點合作以後，重百超市發現其主力客群從原來的30歲下移到23歲－24歲的年輕客群。且能夠看到重百超市客單價穩步提升。現在重百超市客單價到了103元。這或意味著，通過多點，重慶當地一些優質客群，在重新或者說更多地迴歸到重百的購買平臺。
第三方面，多點在改變門店傳統的團購業務。團購業務基本上是每家商超一塊很大的業務。重百應用多點的兩個工具——福利券、電子券，讓門店的團購業務便利化。企業福利發放便利，也實現團購業務到家化、自選化。
同樣，中百倉儲提供的側面數據也反饋出，多點能給商超帶來新的年輕用戶，或是多點能留存一些新的年輕用戶。一個數據是，多點會員平均年齡，比中百倉儲原有會員系統平均年齡大概要年輕十歲左右。
二、平臺
多點的定位開初就是做平臺。實際上，要給傳統商超做數字化解決方案的線上平臺很多，比多點早、比多點大的平臺都有。
多點後來居上，尤其在區域商超領域闢出陣營，最近兩年合作商超簽約數大跨步提升。《商業觀察家》採訪了一些合作商超，基本上回復一致，是多點平臺的差異性。
用謝潔的話說，"多點不僅僅是一個平臺。"
無論是京東到家，還是美團、餓了麼，尤其是後兩者，在大多數多點合作的商超夥伴看來，更多是一個銷售平臺。銷售平臺是各憑本事做銷售，好壞參差不齊。
2018年營收達100億的重慶百貨超市，到家業務上線最早的平臺並不是多點。但目前，多點到家業務的比重佔了90%。
多點Dmall不僅僅關注線上銷售，還有線下銷售——通過改變線下，數據化運營，去提高商超整體銷售。實體門店最難改造的部分，恰恰是供應鏈效率。
數據化運營包含會員端、商品端、供應鏈端等，銷售平臺只有連接、共享等基本動作，而多點是在落地數字化業務之前，先幫助商超改變運營方式和思維、行為。
"銷售平臺不會教我們怎麼去選品，不會告訴我們怎麼做數字化運營。"
比如，有些平臺也有一系列數據化服務，但更多是會給商超回傳會員數據，但是會員數據怎麼分析，怎麼用，都要商超自己摸索，而多點前期基本是"手把手傳授"。
葉家驥回顧與多點的簽約過程發現，多點提出的"讓天下沒有難做的超市"，打動了歡樂買。
在多點之前，其他到家平臺，偶爾也會來歡樂買做一些促銷活動。對這些平臺，葉家驥稱，這些是純粹性的打折促銷，增加銷售都是暫時的，看上去收穫更多的是平臺，為其拉流量，對歡樂買的提升、內部管理、基礎管理等都缺乏幫助。葉認為，短期的銷量拉昇沒有太大作用。
10億體量規模的歡樂買的決策，是區域商超數字化路徑的縮影。對線上業務，商超基本都認同是必然趨勢。歡樂買過去也探索過很多次，包括開設過網上商城等，但始終不成功。
10億體量規模的區域商超，基本聚焦低線單個城市運營，市場總盤不大。線上到家業務這種新需求不會馬上規模體現，由此企業自建成本承壓期相對長一些。
同時，三四線城市聚集人才的能力也不能與一線城市媲比，導致數字化運營能力就要差一些。而在三四線城市做線上業務，沒有地理空間限制，相對不依賴門店選址，其架構成本、門檻其實更高，履約成本也很高，比線下要高。小體量的區域商超，抗風險能力、趟坑的能力是相對不足的，靠一己之力在一個城市，或區域，獨立來推一個線上新東西，就需要大量投入。
因此，相對自身長期承壓，大投入來做線上業務，選擇平臺方式切入是更匹配大多數商超企業的路徑。區域商超也基本都看到了這點。
非常重要的一點，很多商超企業認同，一些線上平臺單獨來看線上業務都做的很好。但線上企業一旦往下走，又是一道嶄新的命題，依然有必須要去突破的瓶頸——即線下商超的痛點在哪、從線下邁到線上的坎到底是什麼。
"這個瓶頸，多點是完全搞明白了。因為張文中博士從做線下開始到線上，做了多點。多點以物美為試驗場，已經走通了這條路。它已經能夠去輸出。"
葉家驥的心態是很多商超數字化的真實寫照：在邳州，歡樂買兩家大賣場門店，其線下銷售額超過同城的大潤發。但線上到家訂單量，歡樂買相比大潤發有差距。葉家驥認為，除了1家門店3月份剛上線，運行時間短，後期有拉平的機會，更大原因出在歡樂買自身。這也是歡樂買選擇多點的原因。
"多點並不是一個純線上業務，更看重後續門店管理，包括對於商品的週轉提升。"
歡樂買對顧客到店購買變化跟蹤統計顯示，顧客進店單次購買的商品件數在減少。這反映歡樂買在商品經營上或有一些偏差。
這不是新增一個渠道能解決的問題。實體店面臨著更多來自線上的挑戰，實體店本身的經營變化很關鍵。經營能力、員工老化，顧客選擇更多，都導致商品經營與顧客需求產生偏差。商場能否跟上顧客的變化？大賣場對年輕顧客的吸引力在下降，那怎麼能夠把客流拉回來，還在於怎麼調整商品結構，跟上顧客變化增加他喜歡的商品，怎麼情景化展示。
挑戰實際更多是來自商超自身。葉家驥稱，從多點的設計來看，作為工具問題倒是不大，商超本身的問題更多。"關鍵還是商品。怎麼保證不售罄、不缺貨，給到更合理的價格，這都是供應鏈的問題。"
比如庫存結構，進銷存，不做好會影響線上銷售業務。線下生鮮標準化做不好，線上也很難做，是相互促進。
某種意義上來講，選擇平臺合作，商超數字化路徑成本最低。和多點合作的商超，前期投入極少，複用門店人員、複用原有場地、設施。商超總部招少量工作人員即可，少量的一些PDA、電腦、打印機等辦公資產嫁接，就可以開展業務；門店端的自助收銀等設備，自由購核銷設備都由多點免費提供；多點只收取少量的平臺扣點。到家業務多點的佣金也只有5個點，相對大多數平臺都是低的。而多點App的拉新、促銷等業務推廣目前也以多點投入為主，商超只要支付內部員工用工成本和小比重的促銷費用。
基本上，和多點合作的商超，目前做線上到家業務獨立核算，均表示略有盈利。且線上到家業務整體毛利，優於線下。
其次，還有一些區別，何飛認為，其它平臺目前不會有多點對商超夥伴的高關注度。
中百倉儲的感覺是，多個大型電商平臺和商超的業務合作，從某種意義上說"比較鬆散"——
"他們不會提供很多業務支持，和業務運營經驗。包括他們自身對線下商超的運營能力，從某種程度上講並不強。"
"一些線上到家平臺，可能整個華中地區就一兩個人負責，一兩個月可能只會來一次。跟你報一些數據，他們只是執行全國一刀切政策，照顧不到商家的個性化需求。有時候站在實際業務角度提出些需求，可能半年都無法被響應。"
而多點，是自上而下地對商超合作伙伴給予高關注度。"多點有門店駐點工作人員，提供實時響應、業務互動。基本上每一兩個月，雙方高層會有一次對接。"
在《商業觀察家》的採訪中，多點業務團隊的響應度、專業度，及服務態度，是頻繁被提及的受商超認可的要素。
大部分區域商超並沒有太多線上運營經驗，早期更依賴線上平臺給予運營支持。而業務運營逐步深入以後，商超則需要平臺結合自身實際狀況，做相關配合推進。
其次，就是平臺的專注度導致的業務專業度差異。類似大型餐飲外賣平臺，給區域商超的感覺是其業務邏輯、操作，乃至細到客服、意向流程等各方面，大都偏從餐飲角度出發，導致與商超的對接服務顯得不嚴謹，缺乏對商超實際需求的照顧。
商超企業大都是在業務推進一段時間後，發現多點的份額漸漸佔主。以中百倉儲為例，多點平臺的到家業務佔到80%-90%。
看重和多點的關係，選擇和多點合作是因為商超自身有很多基礎能力要補齊。
作為國內商超零售領跑者，物美向很多區域零售商敞開門店、倉庫等運營數據。"物美很開放，我們看到了一些真實的東西。這些東西是你跟跟其它平臺合作看不到的。"有的商超告訴《商業觀察家》，跟物美高管交流後，看到物美的示範效果，多點的推介確實產生了效果。
重要的是，多點有"區域唯一"的合作策略——一個區域城市，只選擇一家合作伙伴。這讓區域零售商不擔心後期競品出現。為更深層次的"區域聯盟"打下了基礎。"區域唯一"政策，讓區域商超感覺更安心，和過去大型平臺撒網式的合作不同。
三、數字化
基於多點Dmall平臺，很多商超企業都更想要的是多點的後端服務——商品、供應鏈系統。
多點的招商系統，不但能服務商超線上，還能提升商超線下效益。
歡樂買在與多點簽訂合作時，同步購買了Dmall OS系統。將在下個月啟動。葉家驥稱，在年前已完成基礎調研工作。歡樂買也將步入全面擁抱多點的深入合作階段。
年內，重百數字化進程也會加速。謝潔告訴《商業觀察家》，年內重百計劃將會員發展到800萬至1000萬。謝潔說，和多點的合作至今1年零3個月，不管是思維方式，運作模式還是效果來看，變化蠻大。
去年，重百跟多點的合作主要在收銀前臺和O2O，在C端更多，今年重百計劃深入到B端、商品端合作。核心希望推動後端供應鏈的線上線下一體化、數字化運營改造。可預期今年全年增長可觀。
在商品端，在門店的貨架管理、陳列管理、自動補貨，Dmall OS系統數字化運營，提高門店商品端的貨架效益。通過自動補貨減少缺貨，減少銷售損失。
比如原來重百新世紀超市的招商系統做法比較傳統，每年的合同約著供應商來談一下，供應商基本以當地為主，現在重新搭建多點的招商系統，重百通過在線方式，就能招募全國各地的供應商進行合作。
在門店端，重百已經在啟動計劃應用多點手機工作臺，做到任務到人、考核到人、激勵到人。考核實時反饋。
物流端，重百超市今年會在物流倉儲數字化升級上做投入，及投入建設社區服務點、提貨站。給顧客提供更立體、多元化的服務網絡——商品的到家、到店，及社區便民服務。
更短時效到門店，從而整合供應商配送，入倉，降低物流成本，提升效率。
原來，重百號稱有1500萬會員。但會員沒有辦法去"打標籤"——有會員，但公司並不知道怎麼能夠聯動、喚醒。和多點合作以後，重百有了550萬數字化會員——也就是重百能知道顧客的購買偏好、購買習慣等。
藉助多點的用戶數據，及運營指導，重百真正玩起了"會員運營"。重百可以根據會員需求，做精準化、數字化會員運營。比如重百超市每個月1、2、3號是其母嬰會員日，專門針對重百一部分的母嬰會員需求，做母嬰用品的專享服務。促銷更精準，降低了促銷成本。也能精準找到要強化黏度的會員。
2017年年中開始與多點接觸的中百倉儲，何飛透露，今年中百倉儲也是計劃"全面擁抱多點"。包括Dmall OS、多點Max—一站式移動進貨平臺等創新項目，涉及到供應鏈、商品等各方面，各業務線會深入對接。新的線上創新項目，比如線上社區團購、售卡、次日達等業務，及多點自有的創新業務，比如"一碼到底"——通過個人專屬二維碼進行營銷及團隊管理的技術應用，陸續會應用到中百倉儲。
"短期來看，銷售的價值更大。但通過數字化的思路來升級會員系統，倒逼商超做品類管理、生鮮標準化、門店虛庫存問題等整個供應鏈效率做改革，價值更大，更為長效。"
何飛深有體會的是，多點在改變中百倉儲整個業務團隊，店員、及管理團隊對線上業務的認知、思維、能力。包括他自己的成長在內。
比如原來傳統商超都想做好品類管理，都想做好生鮮標準化，但大部分推的相對困難。現在通過線上會倒逼著企業重新聚焦。比如，此前生鮮標準化難推，一部分要考慮生鮮散賣更符合顧客習慣，但標準化陳列減少了人員打理，減少損耗，門店處於矛盾中。"線上來了之後，為了便於揀貨，生鮮標準化就變成必推的一個驅動力了。"
數字化運營，線上線下一體化的效果目前在物美身上最為明顯。以物美為試驗田，Dmall OS系統在過去5年時間裡充分被驗證。
過去的24年，物美會員數800多萬，線上線下打通之後，物美北京地區超過2400萬會員。兩年的增長是過去24年的兩倍。
比如自動補貨。傳統企業做法是靠營業員判斷，查詢過往銷售，預估後期補貨量，下單，供應商排期，倉庫送貨。這一操作鏈條長，控制節點多，人為因素干擾大。通過Dmall OS系統，可以實現系統實時在線管控，全自動補貨，減少人工操作出錯概率，提高商品週轉。
傳統超市員工管控考核過往很難實時到人，多點手機工作臺可以將人效按時效考核。同時基於Dmall OS系統，商超可以更精準地將數據共享供應商，提升銷售。
在多點對物美的改造案例中，經常被提及的是北京聯想橋店。經過數字化改造，從北京地區虧損的前三名躍升北京門店業績上游。
而聯想橋店的改造情況對全國物美來講已經很普遍了。北京物美超市事業部總監鄭伊翔告訴《商業觀察家》，除了人臉識別等個別功能在一些門店還沒有上線，多點的技術項目基本覆蓋物美門店。
再以北京物美學清路為例，基於多點後臺數據，原來八九千平米的賣場，改造完以後超市經營面積縮小了一半，sku從近2萬個優化到1.1萬個，但是售罄率是原來的一倍。把以前的無效、多是聯營的項目減掉，更加突出生鮮蔬果，巧克力、紅酒，後者意圖吸引學清路附近更多的年輕客群進店，也把單品品效做更高。壓縮熟食區域，擴大了基礎加工區域。
還有北京物美一家老店三里河店，也十分有特色。該店總共有三層，根據多點數據改造後，原來沒有招商區，現在招商區有吃的，也有面包、時尚果茶、飲料都有，也有便民服務措施，賣場區突出北京傳統品牌做了"北京一條街"，展示北京特產。
原先物美的門店調整，對顧客的需求範圍取值是比較粗曠的，但現在因為有多點的數據推送，能知道和細到每一個小分類。超市在商品的選擇和配置上就更精準。
數字化帶來的效果目前已普遍改變物美的日常運營。從2018年以後，特別是從2019年開始，多點對物美的賦能逐步深入到後端，會員、營銷、商品、供應鏈、物流端全面改造。目前，物美已經能夠基於多點系統支持，在補貨、分單、庫存盤點等幾乎所有門店工作上，都能應用數據任務推送模式，精準到人的時效，沒有無效人員浪費。
數據到人，這是多點帶給物美數字化的效果。包括商超的日常工作在發生變化。傳統超市對庫存的要求是很高的。異常庫存以前都靠人工去檢查，到貨架位上去檢查。現在不需要。多點根據系統，用任務模式推送給店員。效率提高。
包括門店和倉庫的對接，此前溝通成本比較高，一些門店倉庫存載量有限，現在手機工作平臺，門店店長手機會實時同步物流信息，比如提前顯示明天到貨情況——貨量、噸位、託位數，門店可提前安排出卸貨區、週轉區。提高週轉效率。
數字化節約運營成本的一個典型例子是，北京物美大店的電子化會員達到75%，這意味著傳統超市的印刷海報成本可以大幅減少，物美可以電子化信息推送顧客。物美基本很少印刷傳統海報了，僅保留很小部分照顧傳統社區年齡偏大客戶群。
站在多點5週年的時點看過去，從商超門店上線多點的智能購等終端，由多點提供消費數據，到多點建立雙方信息交互，進行雙方交叉數據驗證；到商超整體採用多點所有的系統，區域商超"全面擁抱多點"的深水改革期正到來。
而通過和多點的合作，商超能看到數字化運營、線上線下一體化，這些過往模糊的概念，正一步一步地被髮掘，被做到，被完成。
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