在當前“經濟增長緩慢”的常態下中國眾多企業都開始走上了紛紛轉型的道路，都在積極尋求更新更快的增長方式。
而在數字化的驅動下、互聯網的浪潮推動下，眾多企業也都找到更新、更有效的新動力。麥肯錫全球研究院預計，互聯網能促進年GDP提高4萬億-14萬億元人民幣（6400億-2.26萬億美元）。
2025年的年度GDP中近10萬億（1.6萬億美元）能否實現將取決於互聯網應用的速度和深度。加之此次突如其來的疫情影響，眾多企業也為數字化的進程按下了快進鍵。
然而對於數字化在國內的部分企業已經開始悄然覺醒，但是貌似都是在數字化的邊緣做著“錦上添花”的一步，在業務增長的“附加值邏輯”。
在近些年的服務中，企業方對於數字化轉型，但當逐步深入的溝通後，主要的訴求是拓寬線上渠道，入駐線上銷售平臺，增設自身電子商務商城（開設自主的網店），加大數字營銷的投入力度，聽到比較多的在於互聯社群、互聯網流量池、沉澱私域流量等等的新生的“數字化熱詞”。
往往前期投入很大，收益甚微低於預期回報，草草收場。
企業家開始逐步對於數字化建設與營銷的持續投入失去信心與期望。或許這並不是企業的錯誤，而是在眾多“摸著石頭過河”的企業中，企業主最大的困惑在“不知道怎麼做”，或者說一味跟風。
在某些較高熱度的風口中，拓展業務的核心盈收可能。如果想要抓住數字化時代的增長潛力，企業方應當審視規劃，核心環節、有效執行，找到適合企業自身的發展，可協調資源的數字化建設路徑。
01
數字化轉型的合理路徑：以目標做定義，用技術做支撐，將成果做導向
作為國內最早開始從事的Accenture諮詢而言，他們認為企業需要對於宏觀、經濟、技術、行業產業鏈發展、消費趨勢等綜合因素，定義最優的數字化目標（提升效能、符合企業中長期展露目標）。
可見數字化轉型應該上升到企業戰略發展層面，並以此展開內部深度變革（從組織、中後臺信息化建設等）層面，觀念理念的數字化文化塑造。
並將此觀念轉化商業/業務盈利增長點，延展至中長期的商業發展中。
02
B端企業與C端企業數字化建設有何不同：目標與業務相結合
數字化轉型是對新一代數字技術深度應用，構建一個全面感知、全面鏈路，全面場景的技術應用，底層的信息技術的層面構建，整合上下游供應商，數據規合分拆。
既然數字化轉型對於企業而言應該上升至企業戰略層面，那麼B端與C端的最核心區別在於戰略目標的不同，此戰略目標取決於利益目標化的不同，換而言之就是利益群體的不同。
B端企業數字化建設的核心強調的降低成本價值與協同賦能效能的提升，如Maersk航運，利用區塊鏈技術構建完善的電子平臺，降低庫存成本，以及在整個運輸過程中的管理流程時間。
同時將旗下40多個港口聯通數字自動化管理，在全球的70多個港口，使用數字化數據提供KPI報告，對標和運營效率管理。
且與IBM、微軟等知名信息技術企業，深度合作，Azure平臺，在上面開發數字化產品，從而實現高效的開發成本、迅速的開發過程，並確保數字化產品將來能夠在海運及物流業務板塊的所有業務單元推廣使用。
而在眾多轉型的企業中，也不乏失敗者。
比如之前服務的一家服裝企業，在提供品牌諮詢服務時，企業負責人提到企業進行數字化轉型，高薪挖來首席技術官，耗時6個月打造自身的數據處理中心（內部信息化平臺、CRM平臺、原料、市場大數據平臺），並且將此平臺與獨立設計師平臺打通，為後續3年的核心增長業務點，構建全新的服裝企業轉型商業模式。
看起來是一個很有商業戰略意識的企業，但在經營3個月左右的時間，就草草收場，當然除卻企業內部的自身經營決策，歸其原因根據多年的服務經驗認為有以下兩點：
第一、戰略目標的錯誤。
對於零售型C端的企業，則是更應該放在消費者的體驗經營上，利用數字數據化打通終端的消費成交時間。
看似宏大的數據化轉型，但是僅是平臺性質的建立，尚未在內部打通信息化部門與非數字部門的配合。
第二，核心增長與邊緣增長的本末倒置。
對於一家十多年的服裝企業，應當是對產品重塑與產線延展，收縮經營成本，加強核心零售業務增長，而創新平臺更加像是一個孵化獨立設計品牌，作為邊緣增長的業務提升線。
當然其中還有供應鏈、物流等中間環節的信息化的構建。
對於B端與C端的企業而言，不同的層面在於B端需要強大的技術平臺提升企業內部的運營效率，C端則是更多應當注重決策的關鍵的目標點，通過數據信息技術，加快決策的準確有效性。
其最終目的均是助力核心業務的增長。
03
企業數字化的核心在於：消費者的決策路徑與場景識別
互聯網的浪潮推動下，催生了Z時代的消費者，然而這一批消費者自主化的意識、自主性強烈凸顯。
而眾多企業的業務領域也趨於多元化，為消費者提供更加便利、更多的垂直服務。企業主們也都意識到整體的營銷環境，已經從銷售型推動轉變為消費者拉動，特別是對C端的企業而言。
因為B端更多考量到內部的數字資源以及內部組織龐雜，我們今天就著重解析C端企業數字化轉型的核心環節——場景識別與消費者決策。
眾所周知消費者決策路徑根據AIDA法則演變而來，Kevin Lane Keller則更加細緻的將消費者決策流程劃分為12個階段（理論套路就不做贅述）。
在之前的服務經驗中，則會將其描述的更加的細緻，通過FocusGroup，以及訪談自身消費者體驗，為客戶提供客戶體驗決策旅程，並在核心點上尋找可能機會點。
消費者是每個企業都會特別希望抓住的，以及近幾年流量思維，全部都是圍繞著消費者展開數字精準營銷。
對於消費者的分析，很多的公司喜歡用群像型的分析，來進行大致範圍的框定，並由此篩選出核心消費者、潛在消費者以及遊離消費者。
但是這樣的群像型用戶描述，需要有大量的用戶數據庫進行歸因標籤設定，才能做出更加精準的判別。
而根據近幾年的諮詢服務經驗，認為進行Focus Group定點訪談更為精確。並且需要結合銷售場景的關鍵節點，來進行消費者決策（歷程）路徑繪製。
對於C端的企業而言積極拓展的線上線下的渠道，按照實際的場景運作流程，場景與場景中是有可以合併的環節。
這也就是眾多企業在提倡O2O模式，在任何場景中做到的第一個環節就是吸引，同時根據不同的場景均分為售前吸引、售中體驗、售後服務的三大流程。
所以這就是為什麼不太建議直接以消費者群像的方式開進行消費者研究，而是通過不同企業的不同特徵，在場景環節中進行路徑歷程設計。
只有通過場景與消費者的決策環節相銜接，才能夠更加直面正消費者溝通環節中對於企業在進行數字化選擇方向上的的階段動作。
04
企業數字化的關鍵環節打通，提升驅動收入增長：場景的數字化體驗設計
在數字化時代裡，每個個體在消費決策的環節中，均可流失與轉換。然而正如眾多企業主在最核心的環節，卻往往最容易忽略。
通過識別現有各接觸點，評估受眾對於品牌數字化各接觸點的判斷，並且根據客戶期望的迫切程度以及品牌需要解決的重要程度明確優先級的排序，並且針對性的制定相應的改善調整意見。
針對場景的精準化數字營銷、針對接觸點的系列交互體驗，通過數字化的技術轉換為客戶的良性體驗，避免客戶流失增加客戶粘性。
在針對不同場景中的相關內容角色，評估相關接觸點的優劣。
可以考慮以下幾個問題：觸點的需求和期待有哪些？是否已經提供？描述接觸點和評價品牌體驗？理想中的品牌接觸點的體驗？
在對於數字環境中的企業方在最終的溝通環節需要承載三大目的：品牌塑造、功能體驗、創新試驗。
品牌塑造顧名思義以品牌/產品宣傳、理念、優勢等核心利益點，通過相關決策環節，制定明確的分層傳播內容、媒介組合的優化等以此展示企業實力與產品。
而在功能體驗層面，主要是在於是視覺演示、創新元素、互動體驗吸引消費者，更加內核的在於功能、內外部流程打通。
如WalMart在創新和優化算法的基礎上建立了一個新的搜索引擎，通過分析消費者歷史搜索習慣和社交 模式為其推送最感興趣的商品。
加之並通過終端的自助結算系統，大大緩解客戶排隊結算的焦慮等待，並聯合京東到家平臺提供線上訂單提供配送服務，為沃爾瑪帶來了10%-15%的交易量提升。
創新試驗則是針對於數字化時代的企業邊緣增長的實驗，主要根據“客戶”反饋進行改進與迭代，承擔新業務孵化功能。
其實數字化有大量的基礎性工作要做。
眾多的行業都有或大或小的痛點，對於服務方或者是企業方每天都會遇到一些難題。
然而數字化在某些層面決定了企業在未來5-10年的競爭優勢，無論如何企業也應做出相應的調整與方法。
用我比較喜歡的電影做結尾-《Good Will Hunting》：“You’re not perfect,sport.And let me save youthe suspense.This girl you met,she isn’t perfecteither.But the question is whether or not you’reperfect for each other.”（ 你並不完美，我不弔你胃口，你認識的女生也不完美，問題是你們是否完美地合適）。
現在信息爆炸的時代，任何的信息都能夠在第一瞬間獲得，是否適合自己，往往只有當數字化意識真正覺醒的時候，才能找到匹配完美的合適轉型路徑。
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