不少美國公司在改善企業經營管理的過程中認識到人的因素的重要性，採取“工人自我管理”的形式，取得了一定的成績。
斯太利農產品公司的一家分廠曾試驗“自我管理”。具體做法是，根據生產，維修，質量管理等不同的業務要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人一組分成十六個小組，每組選出兩名隊長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓、召集討論會和做生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員工作。小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲，該廠實行“自我管理”後生產率激增，成本低於其他工廠，曠工、辭職和停工率都降到1%以下，而生產設備的利用率則達到設計標準的115%。
狄俄蒙纖維製品公司有一個機構執行自我管理，取名“百人俱樂部”，其職權包括記錄工人的表現和對出勤率高、安全生產、有建樹的職工頒發獎品和獎金。“百人俱樂部”成立一年，生產率提高了3.4%，上下級衝突減少了73%，還減少了事故，共為公司節約開支160萬美元，平均每個職工每年節省5萬多美元。
桑格伯制襪公司的改革更具有戲劇性。該公司1980年推出一套運動襪，一年之內銷售額從一年前的80萬美元，猛增到200萬美元，次年又跨過500萬美元大關。為了保持產品的聲譽公司老闆決定採取產量、質量到人，實行“自我管理”。決定一宣佈，工人立刻組織起一個個自由結合的“質量圖”，切磋技術，交流意見。工長雖然還負有記錄工人表現的任務，但何為優，何為劣，標準由“質量圈”來決定。一年後，公司產品的一等品率達到99.3%，大大超出同行業水平，銷售額比上一年增長了50%。
自我管理從狹義上說，是指工人直接參與到企業的基本
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