產品並不是一個設計工具，這個工種最難能可貴的點在於“思考”的價值。多思考“為什麼”、用發現“問題”、解決“問題”的視角出發，才能設計出有溫度的產品。
在開始之前，先介紹下自己：女，產品齡4年有餘，非科班出身，期間一直從事企業服務管理類產品的建設工作，就是我們通常所說的B端產品經理，下文以及後續的分享更多基於B端產品的視角。
在公元2015年，O2O滿天飛的年代，曾有一個這樣的產品，試圖打造校園版的線上商超、餐飲一體化平臺，通過線上營銷線下服務的方式“解決最後一公里的問題”。
今天就帶大家迴歸下這個歷史故事，重點追溯下，這個項目中B端產品的建設工作。為了真實模擬產品從無到有的過程，我會按以下順序逐步介紹：
準備階段：洞悉問題明確目標
1. 項目發起
某創業公司，在美團、餓了麼等平臺，運營著獨立統一的品牌早餐店。產品通過預售的形式訂購，第二天清晨送餐至寢，市場範圍在A市幾所高校內。
公司成立3個月之後，獲得天使輪融資，投資人希望進一步擴大市場至全國。為滿足快速擴張的市場需求，應對隨之而來的管理風險，CEO發起RG項目，希望脫離第三方平臺，建立獨立的前後端產品，做更精細化自主化的管理。
項目可分階段完成，但必須在三個月內滿足第一批市場擴張需求。期間全力提供人力、物力支持，並授予產品經理G項目經理的職權。
2. 調研分析
為充分了解業務現狀、梳理業務運轉流程、明確業務面臨的核心問題，產品經理G認為需要先從業務調研下手。
（1）選擇調研方法和調研對象
G使用過的調研方法有：問卷調研（適用於調研群體基數大的場景）、面對面訪談（適用於需要對某一領域業務專家進行調研的場景）、輪崗（適用於時間充裕且需要深入觀察瞭解調研對象的場景）。
為了快速熟悉業務場景，她決定隨機選擇10名左右市場專家、兼職代表、客戶代表進行1對1訪談。
（2）明確調研目標
面向市場專家，本次調研目的在於瞭解業務運轉方式、進一步規劃、當前問題和痛點；
面向兼職代表，本次調研目的在於瞭解工作流程、核心關注點、當前問題和痛點；
面向客戶代表，本次調研目的挖掘客戶的核心痛點、產品滿意度、以及渠道偏好。
（3）輸出調研報告
核心業務流程：
當前從商家到客戶的主要運轉流程會經過“商品採購、包裝上架、客戶下單、兼職派送、確認收貨”以下幾點，轉化為泳道圖展示如下。
組織架構：
當市場擴張至全國後，公司擬定實行以下組織架構進行運轉管理，由CEO代任市場總監，管理1-N個戰區負責人，每個戰區負責人管理1-N個省區，每個省區下設城市經理，城市經理直管各個高校店鋪，負責聯絡簽約商家、招募學生兼職配送團隊。學生兼職配送團隊中有團隊負責人聯絡溝通。
用戶痛點：
將不同訪談對象提到最多的問題，按照提出的頻次高低，進行收集整體如下。
市場：
1）客戶下的訂單每天都需要通過手工統計、手工分配給學生兼職，過於麻煩；（9次）
2）貨品的銷量、實際營業額等信息需要手工統計；（9次）
3）和商家簽訂紙質合同之後，還需要再做系統錄入，內容過多很麻煩；（9次）
4）商家看不到實時賬單，經常詢問什麼時候匯款、是否已匯款、沒有收到匯款短信之類、對匯款金額有異議的問題；（7次）
5）商家供應貨物的價格，沒有統一的標準，不知道是高還是低；（4次）
6）兼職是否出勤沒有實時記錄，經常需要打電話詢問；（4次）
兼職：
1）不能自主選擇是否出勤，有時臨時有事還會安排任務；（8次）
2）對於每天賺取的金額多少不能實時查看，收到的工資是否準確無法核算；（7次）
3）配送多少、配送的宿舍樓不能自主選擇；（5次）
4）存在貨物送到以後，客戶說沒有收到的問題，沒法證明；（3次）
客戶：
1）店鋪內供應的商品過於單一，建議多一些花樣；（7次）
2）餐品保溫效果不好，影響口感；（7次）
3）對當前平臺有一定的使用習慣，不想再下載新的APP進行購物；（6次）
4）售後服務維權麻煩，理賠時間長；（4次）
問題總結：
通過以上的調研，我們基本瞭解了業務的核心運轉流程和市場發展計劃，據此整理出主要問題如下：
1）市場管理工作主要面向群體是商家和兼職，當前商家管理和兼職管理都在通過線下手工的處理，市場迅速擴張之後，一個城市經理同時管理多個商家和兼職，會是最大的問題；
2）商家最關心的結算週期、明細、賬單的問題；
3）兼職最關心出勤、配送以及工資結算問題；
4）客戶對當前的訂購平臺有依賴，平臺本身或許也是一個獲客渠道，急於推行新平臺，並不一定是一個好事；
5）市場擴張的過程是會在一段時間內逐步擴散至全國，對不同產品的需求緊急度也不同。
業務模式：
關於業務合作模式這一點，當前公司更像一個品牌餐飲商，通過和個體商家簽訂採購合同，進行二次販賣。後續也有可能和一些大的餐飲公司合作，建立中央廚房，提供一些專屬產品。在這種業務模式裡，供應商只負責供應不負責銷量，銷量交由公司負責。商家端所能提供的功能，合同管理、配貨管理、賬單管理這些核心功能也足夠。
區別在於，對於零售店，用移動端更便捷；對於第三方公司，有專業的辦公室專員，更希望通過PC端-供應商平臺查看這些信息，抑或是，通過接口將這些信息傳輸給第三方公司，對方可通過自主平臺查看這些相關信息。
當然，也有一些其他的可能性。第三方商家「只供不銷」的模式，會將更多的銷售、服務、售後的工作交由公司負責。如果公司還希望發展夜宵、校超等其他品類產品，當前這種模式顯然過重。如果轉變運營方式，只提供第三方平臺，商家自己負責供銷，公司就需要擁有巨大的流量入口，商家眾多的情況下，所有的店鋪創建管理也不能全部交由市場管理。這樣面向客戶端，需要自建APP，面向商家端，需要自建商家管理平臺。
市場總監（CEO）表示，公司確實有做平臺級產品的想法，但是現階段公司還是比較傾向於繼續保持既有的業務模式，當然市場變化莫測，後續怎麼發展，現在也無法下定論。
面向這樣的問題，是選擇一開始就建立大而全的應用架構，還是快速滿足當下現狀。G選擇了後者，畢竟市場不等人。
3. 目標確定
公司目前最需要解決的是市場管理中商家管理、兼職管理的問題，更換客戶端的優先級相對較低，對於這個階段的目標，聚焦在下面幾點：
（1）市場管理端是當前最需要支撐的部門，需要搭建獨立的運營管理平臺，除最基本的用戶、賬戶、權限管理外，需要實現最棘手的合同、店鋪、商品、訂單管理等功能，以保障市場的快速運轉；（店鋪和商品管理在不自建平臺的情況下，可以繼續使用第三方平臺）；
（2）商家端，以提供方便實時查看賬單明細的功能為主；
（3）兼職端：以提供便捷的出勤、接單、派單、工資等核心功能為主；
（4）客戶端：不建議在此階段自建，如需自建可採用公眾號、小程序等方式，同時保留原有渠道，既有第三方平臺的流量紅利、開發時間和成本也相應較低；
因此，本次項目的重點在設計出快速支撐市場發展的核心業務流程。其中，涉及到客戶開發、合同審核等前置流程，依然通過線下處理完成，未來考慮通過OCRM系統進行支持，本次項目暫不考慮。
G將以上結果彙報給CEO，她基本認可這個方向，希望可以看到更詳盡的方案和進一步計劃。
小結
剛開始做產品時，我幾乎意識不到這個階段工作的重要性。在初級產品經理階段，我習慣把更多的經歷都放到“怎麼做”的任務上，每天最大的驕傲是畫了幾個原型頁面、寫了個需求文檔；好像這種有形的產出更能體現價值。
後來我才明白，產品並不是一個設計工具，這個工種最難能可貴的點在於“思考”的價值。多思考“為什麼”、用發現“問題”、解決“問題”的視角出發，才能設計出有溫度的產品。
充分準確的“業務調研、決策分析、目標定位”這些看似無形的產出，才是成敗關鍵。一個產品如果沒有從使用者的立場出發，沒有提供實際的價值，沒有解決實際的問題，那它設計的再天花亂墜也只是一個擺設。
所以，我一直在提醒自己，“思考”遠比“做”重要的多，為了把更多的時間放到思考上，我也陸續總結了一些“做”的規律，以求節省自己的時間，避免重複造車。後面我會將這些規律整理成文分享出來。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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