我始終對自己有一個要求，不斷地去理解企業變化中產生的問題是什麼。我想把這些新的研究與大家分享一下。今天想和大家討論的是：在數字化背景下，組織效率的改變到底來源於什麼？
我們會發現，企業創新的力度比我們想象得要快。我們看到一個非常有意思的現象，在這短短十年之間，企業價值的變化是非常明顯的，比如我們比較2010年全球市值最大公司和2019年全球市值最大公司，就會發現有一個根本性的變化，以前技術是其中最重要的一個驅動因素，但是在今天更大的一個價值來源於它們能否構建價值網絡。我們更為熟悉的阿里巴巴和騰訊的共同特徵也體現在這一點上。在這個變化中，中國終於有企業進入市值前十名。
沿著這個思路來看，我們發現價值網絡驅動的公司的價值更大。那麼，背後的原因到底是什麼？通過不斷研究，我發現背後的根本原因是數字化帶來一個切實的改變，到底帶來什麼樣改變？為什麼今天企業價值有如此大的調整？這是2020年要討論的根本性話題。
個人研究當中發現，數字化確實跟以往不太一樣，最大的不一樣是：以前我們討論企業發展時，我們比較關注企業在其領域所擁有的核心能力。數字化來之後，對此就不太關注了。
數字化時代應關注的重點
數字化時代最應關注的重點是什麼？是企業變化速度。我舉一個好玩的例子。在20年前，我在南京大學教書時，一個學生跑來告訴我，老師，請您做顧問。我問企業多大，他說有2億規模。我說，不要請我，因為太小。他說，您只做大企業的顧問嗎？我說，不是的，因為對於一個2億規模的企業而言，請管理教授是浪費成本。2億規模的企業最安心的是什麼？把所有資源、所有精力投向顧客，投向產品，並不需要在管理上花太多功夫。等再長大一點，陳老師大概有用。他說企業大概多大才能找您，我說20億再找我吧。十幾年過去，一年多前那位企業家真的跑來了，從南京飛到北京來。他說，我的企業做到20億了，我記得您的話，安靜地做到20億。我說，還是不行，因為今天規模不重要。我們做了很長時間交流，他覺得收穫很大，就跑回去了。
我講到這件事，想說的意思是，這期間確實有很大變化，以前規模的確很重要，但是今天可能更重要的不是規模，而是變化速度。我們看到，哪怕很小的企業，也會幾何倍數增長，哪怕很大的企業也會斷崖式下跌，這就是數字化跟以往不太一樣的地方。
所以，對於數字化本身來講，最重要的是什麼？最重要的是一定要理解時間軸。過去對時間的認識是一維的，就是從過去到現在，再到未來。陳老師也是這樣，過去是什麼樣，現在是什麼樣，未來什麼樣，可以想象陳老師未來什麼樣。今天陳老師可以逆生長，今天時間跟過去沒有關係，只要願意在今天、從現在開始以加速度改變、擁抱全新東西。
數字化帶來第四次工業革命
數字化帶來第四次工業革命，跟前三次是不一樣的，前三次工業革命在機器上進行革命，就是改變工具。電力革命、汽車革命、能源革命、蒸汽機革命，在工具上幫人，但並不挑戰人，會幫我們跑得更快一點，手更長一點。所以，個人認為，前三次工業革命中人機之間是很和諧的，是來幫人的。
數字化帶來的第四次革命不是幫你，而是淘汰你，所有程序可量化、可標準化，機器決定做，不要你做，這就是人工智能。人機之間有非常大的變化，在組織面對挑戰中，人機之間有四種模式，其中一種我們叫互利共生，就是說人機之間是友好的，像之前三次工業革命一樣。但是也有偏害共生，還有偏利共生，還有一種情況叫吞噬替代，不用你了，例如無人駕駛。所以，如果還沒學會開車，那麼趕緊開，有一天就不讓你開了，全部是無人駕駛了，因為無人駕駛更可靠、更安全，如果是人自己駕駛，人會困，會偷聽電話，可能情緒不高興而傷害到他人。
數字化對產業價值的意義
數字革命跟以往不太一樣，其中變化的根本性意義在哪呢？為什麼這麼多人談產業互聯網？為什麼今天所有線上企業要跟線下融合？是因為數字化根本價值在這裡。我自己比較喜歡熊彼特對創新的定義，他說創新是什麼？創新其實可以簡單地定義為一種新的生產函數，企業家則是能夠把各種要素組合起來形成一種新組合的人，這是企業家跟別人不一樣的地方。我們學者當不了企業家，很大的原因是不願意更多地做要素組合，更願意按照自己的邏輯把自己的事情說清楚，就認為完成任務了。事實上，做更多要素組合，才有機會創新。
數字化另一個跟以往不太一樣地方在哪呢？數字化通過各種形式進入產業鏈的各個環節，形成新產業組合，比如數字技術跟教育的組合，就有了一個之前沒有的行業——知識付費；數字技術跟出租車組合，就有了滴滴出行；數字技術跟金融組合，就有了以前沒有的電子支付。我們可以放開去想，數字技術滲透到產業任何環節的時候，其新組合超乎我們的想象。某種意義上講，數字技術帶來第四次工業革命，幾乎所有產業可以重新做一遍。去年我跟很多人講，一定要理解我們今天所謂的“重新定義”，就是所有行業可以重新做一遍。
數字時代的組織管理有什麼不同
當我看到這些變化的時候，因為本人是研究組織管理的，就想從組織管理維度討論：在數字化時代，組織管理跟工業時代到底有什麼不同？坦白講，所有組織管理理論，從泰勒開始，無論怎麼數，數到現在都是立足於工業時代的，數字時代組織管理理論必須創造出來，我在研究當中發現，至少有五點跟以前不同：
第一，強個體。組織當中最關心就是個體行為，今天的“個體”真是不同了，用一個詞叫“強個體”。2015年，我寫的那本書就叫《激活個體》。為什麼覺得“個體”不一樣了？最近幾周的事情，大家非常清楚，因為數字化技術、因為互聯網，一個離職員工都會對企業造成毀滅性的打擊，這就是“強個體”。我們以前說離職員工跟組織不會再發生關係，但是現在不一樣，因為數字技術，會發生永久關係，會帶來毀滅性的影響，這跟傳統管理是完全不一樣的。
第二，強鏈接。單體、單組織個體很難生存，任何組織都可能對你產生影響，這是一定要關注到的非常大的一個變化，我稱之為強鏈接。所以，可以告訴各位，很多組織今天能夠做得好，原因就是強鏈接做得好，做得不好的原因就是因為自己不肯去做鏈接。
第三，不確定性。這確實是一個基本環境特徵，這種不確定性所帶來的，是機會，還是挑戰，完全取決於你怎麼把握和理解它。
第四，“似水一樣”。組織要求非常柔性，我以前用“似水一樣”來描述，但是最後發現可能還不夠，還要繼續討論。
第五，共生態。組織一定有能力在一個共生態當中產生新的價值，至少要跟數字技術共生，所以我們常常稱之為數字孿生。
數字時代組織管理與以往有什麼不同？我下兩個結論。
一個結論是共生。組織不斷進化。朝什麼方向進化呢？朝共生進化。過去企業為什麼發展得很糟糕？原因在於習慣性地讓自己活、別人死，習慣性地在產業當中、價值鏈當中想辦法把別人擠榨掉，自己活下來。這就會出問題，例如波音，當它與最大的另一家公司合併後，變成美國獨一一家公司時，我認為這遲早會出事，為什麼？因為沒有進化的可能了。今天我們看到這家公司的問題陸續出來了，甚至最重要的機型不可能生產，因為沒有安全承諾。這意味著什麼？不是技術不行，是組織本身的問題。如果沒能力共生進化，就會被淘汰，不管你今天多大。
另外一個結論是協同。效率不僅僅來源於組織自己的效率，其實還來源於組織內外協同效率。這是今天數字化時代組織系統效率的本質，不再以分工為主，而是以協同為主。這就是我的結論，分別用兩本書發佈出來，一本是去年的《共生》，一本是今年的《協同》。在去年的《共生》當中，我就告訴大家，今天對於組織很重要的，就是能不能真正創造顧客價值，並形成跨領域價值網。就像《清華管理評論》，如果要給更多企業家和學者創造價值，就需要協同兩邊，既有學者參與，也要有企業家參與，我們可能才能形成為顧客創造價值的跨領域價值網。如果僅僅學者自己討論，企業家從來不聽，那麼管理價值不可能得到被釋放；如果只是企業家自己討論，學界也不參與，很難總結出規律。
共生概念怎麼做到呢？共生型組織有四個特徵，就是互為主體性、整體多利性、效率協同性和柔韌靈活性。要能讓大家真正感受到我是主體，是互為主體，而不是誰從屬於誰；讓很多利益空間變得更大，這叫整體多利性，然後在靈活性和效率性上進行提高。
這種共生型組織對於企業管理者來講，有四重境界，就是共生信仰、顧客注意、技術穿透和“無我領導”。你自己要超越你自己，境界當中就包括你要形成一個共生信仰，共同回到顧客一端為顧客創造價值。同時，真正做到這一點，技術很重要，再一個是無我領導，也就是你幫助別人成功。
如何獲得組織內外的系統整體效率
我們怎麼獲取更大的系統效率，這個就需要協同，需要做好六件事情。
第一件事是企業邊界。你要重新構建企業邊界，這種邊界不能按照原來的邏輯做，要考慮能不能不斷打開它。企業的各種生產要素能夠組合得成本最低、效率最高。換個角度說，企業能不能活下來，只需要看一件事情，就是所擁有的所有要素的組合是不是效率最高、成本最低。如果是，就可以活下來；如果不是，就會被淘汰，跟規模大小沒有關係。而數字化恰恰使組織外部要素、成本和效率都重構了。比如，瑞幸咖啡出現後，很多人問我它會不會像共享單車一樣走不下去，或者它是不是真的能夠挑戰星巴克。我很早就回答說，瑞幸的模式是成立的，因為她重構了開一家咖啡店的成本和效率，只要重構了成本和效率，這個商業模式就是可以存在的。
第二件事是基於契約的信任。第一件事情理解企業邊界，打開邊界跟別人合作，為什麼別人跟你合作？第二件事情要建立契約信任，如果你不能建立真正的契約信任，別人是不願意跟你合作的。有人問我，說怎麼發現人之間很難合作？我問他，你守信用嗎？如果你願意守信用，我相信合作會更加廣泛。
第三件事是組織內協同。組織內部要先協同起來。我們很多時候會發現，企業遇到一個很大的難題，就是內部合作不了，反而跟外部合作還容易一點。當內部不能協同的時候，其實很難跟外部徹底協同，很多問題都是源於內部協同做不到。我到企業當董事長兼CEO的時候，要做企業的整體轉型。我們有8萬人，590多個分子公司，分佈到20多個國家。他們跟我說，我們內部損耗非常大，必須內部協同起來，內部協同怎麼做得到呢？要解決這四個問題，包括組織結構的重構、責任與角色認知、個體適應性行為、新價值體系。
舉其中一個例子，關於責任和角色認知。組織管理當中關注責任和角色，你任命我做什麼？我分工管什麼？責任是什麼？權利是什麼？這方面大家說得最多，但今天不能用這個邏輯了，因為通過這個邏輯很難實現協同，不協同的真正原因就是屁股指揮腦袋，責權利、分工邊界太清楚了。當時提出一個觀點，我說有人負責你就去配合，沒人負責你就去負責，這樣一個這麼大體量的公司在三年內實現組織協同了。
第四件事是組織外部協同。外部協同上，最重要的是什麼？告訴你四點，就是價值擴展、互為主體的共生模式、組織集群與強鏈接。別人為什麼願意跟你協同？很重要的是實現價值拓展，沒跟你協同價值是一，跟你協同價值是三，這樣協同就會發生。如果不能做到價值拓展，外部協同就不成立。有一次跟企業家們聊天，有位企業家站起來問我，老師，如果我與人共生協同，能從中得到什麼收益？我說，你別做了，如果只有你自己得到收益，不可能出現共生協同，共生協同一定是價值拓展互為主體，一定是集群而且是強鏈接，才可以實現。怎麼實現呢？有兩個最重要的底層支撐：一個是協同價值取向，一個是有效的協同管理行為。
第五件事是協同價值取向。實現協同，要具備協同價值取向。在協同價值取向中重要的是什麼？在你的價值觀中，從價值預期開始，到價值創造、價值評估，最後到價值分配，都應該真正做到中國傳統的誠、利、信與不爭。
第六件事是有效的協同管理行為。怎麼做到誠、利、信與不爭呢？必須用一種有效協同行為去呈現。
首先在管理層要有有關協同的基本假設。華為特別令人佩服，CEO可以輪值，18萬人像一個人，華為為什麼能做到這兩點，可以看管理層基本假設。華為在管理層基本假設中，對人有兩個最重要的底層假設，一個是人力資本大過財務資本，對人的價值創造是高過財務價值創造的；第二個是我們絕不讓雷鋒吃虧，不用道德評價，而是用制度培養。那麼，雷鋒代表什麼？大家很清楚，就是協同、奉獻、合作。所以，當管理層底層假設非常明確時，協同經有效激勵和合理的溝通慢慢固化成為每一個人的行為。對於管理者來講，也要具備協同管理者的特徵，真正的協同管理者不注重誰說得算，不注重誰的權利大，注重行動，注重結果，他們願意聆聽、懂得欣賞、致力於增長。大家可以對照一下，自己算不算是協同管理者，如果不是，就要培養協同管理行為。
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