這次疫情可怕的不是現金流斷了，而是沒有組織力和凝聚力的團隊散了。”
餐廳老闆疫情間被現金流壓得喘不過氣來，沒入賬每天都在焦慮，員工工資怎麼辦？要不要裁員？一邊羨慕別人家的員工主動申請免薪降薪和企業共渡難關；
餐廳員工也人心惶惶，開業了我會不會被感染？不開業沒工資怎麼辦？我會不會被裁員？要不要“騎驢找馬”？一邊羨慕別人家的老闆賣房賣車都要讓員工有飯吃……
就在這樣的相互猜忌中惡性循環，可能還沒熬到開業報復性增長的那天，團隊卻先散了！餐廳也就倒了！
“我發現有些連鎖餐飲老闆陷入了一個誤區，過分關注現金流，只想著裁員控制成本，忽略了員工關懷，‘暫時性失明'反而讓團隊散了；
而有的老闆，把團隊先放在第一位，防護物資關懷統統到位，給員工安全感，員工反而站在企業角度思考問題，甚至願意自動降薪與企業一起共進退！
所以，這次疫情可怕的不是現金流斷了，而是沒有組織力和凝聚力的團隊散了。”米村拌飯創始人周強說。
沒錯，凝聚力才是一個企業抗疫“打勝仗”的關鍵，也是企業未來做大做強的重要因素！
那麼，以海底撈、眉州東坡、喜家德為代表的頭部企業，它們是如何決策的？在疫情期間又是怎麼提高凝聚力和組織力的？
一
海底撈緊急成立“戰時防疫組織”：
“把員工健康和安全放在第一位，一個都不能落下”
春節本來是黃金檔，很多餐企都鉚足了勁兒準備沖沖業績，於是紛紛加大人手，儲備大量員工，結果疫情突然降臨，打得餐飲老闆們猝不及防，每天眼睛一睜開就想著到哪兒去借錢，員工該怎麼安置也成了問題。
那麼，對於擁有12萬員工的海底撈，它又是怎麼做的呢？
1、提前預警：各門店1月初就開始預防“肺炎”
當疫情來臨時，越早越防範越有好處，在絕大多數省市都做不到提前預防的時候，海底撈這個餐飲企業做到了！
2020年1月3日，‘武漢發現不明原因肺炎’的新聞在海底撈內部引起關注，海底撈食品安全管理中心向全國門店下發了《關於冬季預防諾如病毒等冬春流行性疾病的預警通知》，特別提醒了由於武漢出現不明原因肺炎，應避免外出至人群聚集地；
1月9日，海底撈向門店下發《關於武漢不明原因肺炎防控備忘錄》的文件。要求門店所有員工學習，並開始持續關注不明肺炎的消息和門店員工的身體狀態。
2、用國家般的戰時組織架構，保障12萬名員工的健康
這是一場只許贏不許輸的戰鬥！一個地方出差錯，就可能給企業帶來無法估量的風險，所以，海底撈迅速建立了戰時組織！
1月23日，武漢封城，疫情事態趨於嚴重，海底撈成立防控疫情總指揮部，在集團層面進行分工，五位核心高管悉數投入戰場，處於隨時應戰的狀態：
同天，海底撈成立武漢現場總指揮部；1月24日，海底撈在北京、上海、廣州、深圳、鄭州、西安六個門店數量超過30家的城市建立指揮部；1月25日，疫情在全國蔓延開來，海底撈遂在全國範圍內成立24個城市區域現場指揮部，涵蓋內地所有門店。
1月26日（大年初二）海底撈宣佈休市，外賣業務也全線暫停，總部關注的重點在全國100多個城市的超12萬名員工的安置、安撫與管理之上，核心指導原則為：把員工健康和安全放在第一位，一個員工都不能落下。
1月27日，海底撈藉助官微發佈了城市防疫專家顧問團（社會）招聘啟事，1月31日，便公佈了海底撈防疫專家顧問團名單及分工。
可當疫情快速擴散，如何把分佈在全國各地的這超12萬員工安置好？如何讓這個戰時組織快速”生效“？海底撈是這樣做的：
在每個城市/區域，海底撈總部指定了一位店經理擔任現場總指揮，全權主責各自城市和區域的門店應對和員工安置。並按照同樣模式設立第一副指揮、第二副指揮，所在城市和區域的店經理擔任組員，每個指揮部均配備物流供應和食品安全管理人員。
海底撈的首席戰略官周兆呈說 “這種戰時組織架構，打破既有的層級，每個城市委任一位現場總指揮，直接管理所有門店店經理，同時有店經理、蜀海供應鏈人員、食安人員加入成為副指揮或組員，協助工作，但副指揮不具有決策權，統一由現場總指揮決策。確保執行力和決策的效率。”
海底撈這套應戰組織架構中，均按梯級設立後備人選，任何一個層級人員若出現發燒等症狀，立即由後備人選接替指揮，保證每個城市/區域的決策大腦始終能夠運轉下去，而不會因為一人倒下而面臨群龍無首的窘境。
有網友說：“海底撈的組織能力太牛了！看的它戰時防疫組織，就跟個國家一樣！”
3、心理疏導：制定宿舍疫情作息表，員工鍛鍊“有獎”
這一場疫情，造成餐企員工也集體歇業，復工怕疫情感染，天天讓員工閒著，又擔心他們的心理問題。海底撈針對其留在宿舍的3萬多名員工和返鄉的9萬餘員工，分別做了不同的心理疏導。
第一，針對所有員工，海底撈張勇視頻教做面，鼓勵員工樂觀；
“我從昨天想到今天，唯一能夠教你們的就是做西紅柿雞蛋麵，因為我小時候最愛吃西紅柿雞蛋麵，我現在也特別想吃西紅柿雞蛋麵，希望這碗麵能夠把你的孤獨和擔心帶走，能夠讓你變得更加開心、樂觀、自信。”海底撈張勇視頻教員工做面時說到。
第二，針對留宿舍的3萬名員工，製作宿舍作息時間表，表現好的，第一名可獲得獎勵500元；
網上流傳的海底撈宿舍作息表，除了基本的防疫工作之外，海底撈的員工還有很多活動，如禁令制度默寫、食材寶典默寫、棋牌遊戲、每個宿舍的創意活動、學習VIPkid英語、體能鍛鍊等。
“因為這個疫情導致大家都不能出去了，所以有些員工在宿舍吃了又睡，睡了又吃，這樣對身體很不好，所以，我們列出了這個在宿舍的作息時間，為的是幫助大家提高身體素質。希望大家都有一個健康的身體。當然這個是根據每個宿舍來評比的，每個人都要參與進來，不要給你們宿舍拖後腿。根據群裡的照片或視頻我們每天會評比出A、B、C，一個星期出一次結果，第一名獎勵500，第二名獎勵300，第三名獎勵200元代金券。大家都加油拿第一哈。”
第三，針對返鄉員工，成立16人心理輔導團隊，每個門店派專人聯繫溝通；
為了維護海底撈員工的心理健康，海底撈總指揮部立刻搭建起16人的心理輔導團隊，按區域分成四組，為員工提供心理諮詢。第一副總指揮楊小麗負責組織對已返鄉員工的心理輔導，區域城市副指揮專責落實，每個門店安排專人定期與員工聯繫溝通。
當其他餐企都在為現金流而發愁時，海底撈在建戰時組織，通過以上三步牢牢控制住了疫情，也獲得了人心，有人會說，這是因為海底撈是餐飲一哥財大氣粗不缺錢，但其實關注員工恰恰是很多品牌企業忽視了的潛在風險，如果單個員工在工作中感染了，萬一再不幸造成集體感染，這會給品牌造成難以評估的損失，當你知道一家餐廳老闆或員工感染了，也就是事情過後，在短時間內你會不會考慮去他家吃飯？恐怕不會。
而且，在疫情期間，被周全顧及到的海底撈員工會更加積極地投入工作，加上海底撈品牌的強大光環，重開業後的海底撈生意依然會快速回穩！
二
眉州東坡開100多家戰地食堂：
“一起扛過槍，一起打勝仗，才能聚軍心！”
“一起吃過香，一起啃過糠，一起扛過槍，一起打勝仗，才是真正的命運的共同體，軍心在，精神在”。眉州東坡創始人王剛說。
1、留下員工正常營業，不把一個員工推向社會
海底撈選擇休市保護員工，眉州東坡卻選擇了把員工留下，正常開業。乍一看很多人會不理解，“這種情況還堅持營業，不怕員工被感染嗎？不怕虧錢嗎？”
這些王剛當然知道，“關店，把員工全部弄回去，各回各家，最多損失食材”，這是最簡單的選擇。
但他沒有選，因為他不放心員工，“員工後續怎麼辦？路上是否安全？而且這麼多人，來來回回的走，危險係數很大，也是給社會添亂。”
那把員工留下，不開店行不？不行，“沒生意了，沒事做，員工就容易煩躁，他們在宿舍裡也待得很煩，這對管理挑戰是很大的。”
所以，把員工留下，正常營業，這其實才是最難的，就這樣王剛選擇了必須開店，讓員工有工作，他說“我雖水深火熱，但必奮不顧身。寧願戰死商場，也不坐等結果。”
2、廚師長、區域老總"身先士卒"，親自給醫護人員送餐
萬一員工感染了怎麼辦，眉州東坡也很怕，於是採購了口罩、消毒液、體溫表、酒精、防護服等用品來保護員工安全，並制定了詳細的員工防控措施和餐廳防控措施，保證每天做好消毒工作、員工健康登記，時時關注、時時調整防控方案。
“第一天，送到醫院的時候，我們的服務員被醫院的緊張氣氛，嚇哭了，太害怕！”
因為要為黃岡小湯山醫院的醫護人員供餐，有些員工會害怕，於是就由眉州東坡當地的廚師長、區域老總親自去送。
3、建100多家戰地食堂，免費供餐萬餘份，練兵聚軍心
疫情期間，沒有一家企業能獨善其身，眉州東坡的生意就下滑了8-9成。
但在親身經歷過2003年非典、“512”汶川地震、雅安地震等諸多突發事件的眉州東坡，早就有了建戰地食堂的慣例，這次疫情仍是如此，全國100多家門店能開的都開著，全部免費為所在城市的一線工作人員送上熱菜、熱飯，均擔任“戰地食堂”！
而且對員工正常發放工資，給員工過年3倍加班費共計848萬，給節日期間依然奮戰在一線的員工發放紅包共計220萬。
王剛認為，危難之下還開業，實際上是在鍛鍊部隊。“部隊強，軍心就很強，一旦恢復的時候我認為生意就會暴漲的，因為我們團隊的戰鬥力更強，表面上看損失大，但是從長期看，也是在鍛鍊我的隊伍。”
目前，眉州東坡已為戰地食堂免費供餐萬餘份，外賣佔比已從最初的1-2成上漲到最高時候能達到76%！
三
喜家德分批次開店：
“儘量保住人才，留住員工的心”
“儘量保住現金流、儘量保住人才、儘量別出風險。這三個控制住了，只要疫情過去了，連一個月都用不上，營業額報復性增長。”經歷過非典的喜家德高德福說。
1、堅決不裁員，一定將門店保留到底
疫情發生以來，很多員工惴惴不安，“我所在的企業能熬過這關嗎？我會失業嗎？”
在這種情況下，喜家德發了一份內部承諾書，給員工們吃了一顆定心丸。
“作為喜家德的合夥人，我們向各位夥伴承諾：只要大家想幹，按價值觀幹，我們堅決不裁員；一定將門店保留到底，合夥人承諾自己賣房買車咬住牙也要挺過去；保證跟我們一起打拼的夥伴們，有工作幹、有工資拿、有飯吃，不讓任何一名同甘共苦的夥伴失業！”
2、為留下優秀員工，分批次開店
餐企一動不如一靜，疫情期間門店能不開就不開，配合國家隔離，在政府沒有解除疫情警報之前，不如關業更省錢，這個道理喜家德非常清楚，可其仍然做了決定：分批次開業，第一批開業預計83家店面，第二批開業預計201家店面，第三批餘下全部門店，為的是承擔社會責任！
為什麼要開業？高德福稱，你開的是連鎖店，不能因為一算賬虧本就全關了，這不利於優秀員工的保留，你要是老不開店，優秀的人才就走了，越優秀的人越閒不住，等他在別人家幹住了，你想再讓他回來，基本上可能性就不大了。
一個企業最可怕的不是現金流斷了，而是團隊散了！
分批次開業，從大來講，也能緩解高人流商圈的安全壓力；往小裡講，也能舒緩企業人才流失的經營壓力。
3、撤椅子、隨時消毒，保護員工安全
疫情期間開業，放在第一位的自然是防疫！那就是要保護好員工和顧客的安全。
所以，第一，喜家德撤椅子、設安全距離，以保證相鄰兩桌前後左右間距具備防範的安全距離，並限制人流。
第二，要讓顧客進店用餐聞到消毒的味道，通過隨時消毒來保證，比如接觸食品、餐具前，清潔衛生、上衛生間後，桌子、椅子每客已消毒，擦桌子、椅子用噴壺噴灑消毒水，再進行擦淨。兩小時消毒一次：門把手、地面、牆面、手持機，以及清潔工具每兩小時消毒一次，開店、閉店全部空間進行徹底消毒。
一個企業最可怕的不是現金流斷了，而是團隊散了！因為錢沒了還可以再掙，團隊沒了就很難東山再起！
疫情是一個團隊的試金石，也是練兵場，在危機中才能更好地錘鍊團隊的凝聚力、組織力和戰鬥力！在危機時刻，把團隊擰成一股繩，一起經歷生死，才能所向披靡，熬過難關！
“強悍者之所以強悍，在於當別人瑟瑟發抖的時候，他們會把冷靜的思考，投射到那個終將到來的未來！”
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