私信“考核”二字，附送長達1小時的員工績效考核激勵視頻！
導語：員工到底是企業的成本？還是企業的資本？員工動力差，管理者能力弱，多是因為薪酬績效設計出問題！企業如果沒有激勵機制，員工又憑什麼努力的付出呢？
案例背景：
2016年，我們到山東一家餐飲連鎖企業做薪酬績效的改革落地！這家公司主要以吸引代理商加盟為主，擁有部分自營店。為了讓公司得到更快的發展壯大，公司的業務重心以加盟連鎖為主。
公司發展前期，加盟商的引進主要由第三方外包公司負責，隨著業務發展，知名度與加盟商數量出現明顯增長！公司為節省外包公司的投入費用，成立內部招商部門，主要招商方式為 400電話與網絡推廣。招商部成立後，前期推廣效應還算順利，業績有穩步增加。
該公司具體的招商流程為：
1、通過400電話或網絡推廣投放，獲取到意向客戶名單（400電話屬於網絡推广部門負責技術）
2、網絡部拿到網絡的客戶資料，統一交由招商部，由招商部總經理負責分配給到電銷員來聯繫意向客戶。
3、電銷員通過與意向客戶的線上溝通了解，邀約適合做公司加盟商的客戶，到公司與招商部總經理進一步洽談合作細節。
4、凡面談簽約成功的客戶，所需要營業的店址，交由該餐飲集團的營運部協助選址。
5、確定新店地址，集團的設計功能部、幫助加盟商設計裝修，確保各加盟店的風格一致。
6、裝修風格定向設計好，交回到營運部，協調開店日期，制定活動方案，籌備營業。
7、加盟店開業後，集團會不定期的電話回訪。提供後期服務，並會幫助加盟商持續經營。
而實現整體的招商流程，其中如何獲取客戶名單，引流客戶流量是招商部門最為重要的部分！
為了獲取大量的意向資源，該餐飲集團僅在某度推廣上每月就投超過10萬的營銷費用，加上其他渠道，每月的總營銷費用超過20萬！為了做客戶轉化，招商部門也大量招收線上營銷人員，最高峰時達到49人！雖然老闆也感覺人員配置過多，但由於公司的戰略需求，整個招商的營銷投入還是控制在老闆的底線接受範圍內。
然而，因為2016年一次魏則西事件，讓這本來盈利能力就弱的餐飲集團，受到了巨大的打擊，招商部門也面臨著嚴重挑戰！
引發現象：
1、因某度為了解決網絡風波，做了內部的整治網絡推廣客戶質量篩選。
方式是：直接拉高各線上推廣費用，以篩選所謂低層次客戶。因這一舉動，讓該餐飲公司由近10萬元的推廣費用被迫翻一番，每月高達20萬以上！而加上其他渠道的招商營銷費用，已經超過35萬！
2、因早期為增加網絡客戶的轉化，招商部門員工從原來的二十幾人增加到近五十人團隊，員工每月的工資成本壓力本來就非常大！
3、受影響後，意向客戶源數量大幅降低，甚至已經出現電銷員沒有電話可打的現象。員工短期出不來業績，員工流動性增大，團隊氛圍低迷不振！
4、因各種壓力不斷增加，僅招商部的運營成本壓力就已經讓老闆開始吃不消。甚至有了撤銷招商部，改為第三方外包公司模式運營。但卻又擔心未來的客戶管理問題！老闆開始進退兩難！
分析：
很多企業在新市場形勢的發展中，總有一段時間過的非常舒服！於是很多企業把更多精力用在瞭如何營銷上，想著只要把銷售做好，便能蓋掉企業所有管理問題！只要業績好了，一起都好了的觀念執意而行！
然而市場終身殘酷的，充滿著太多的不確定因素。若一家企業不能內外兼修，即修煉好外功把營銷做好，又能修煉好內力，將企業內部管理機制也搭建到位。那麼企業就會被市場所淘汰！而這家餐飲連鎖公司正是忽略了內功的修煉，忽略了內部績效管理的重要性！
為一個何魏則西事件的發生，讓這家餐飲企業會遇到上面出現的幾個挑戰？失敗總不是一蹴而就，而是因為積累觸點而發！
其中很重要的原因，便是在於招商部總經理。且看該招商部總經理的原薪資結構為：底薪+提成。【底薪10000，提成拿整個部門總業績的 1%-3%（30萬以內1%，30萬以上2%，100萬以上3%）】
這種薪酬模式的利弊端在於：
利：總經理關注業績指標，會想盡一切方法增加銷售額！
弊：
1、單方面追求銷售額，忽略了企業經營之本——利潤額！便會出現一個病態，總經理的工資在增加，公司反而利潤在下降！
2、該招商部總經理的薪酬結構沒有與運營成本相互掛鉤，為了增加銷售額，不斷增加推廣費用，導致企業成本率迅速上升！
3、不關注人創績效，管理者不斷要求公司加人，導致人員配備不合理，人創績效低。然而每增加一個人，公司的員工成本也不斷增加。花的是公司的錢，管理者卻不在意！
4、缺少員工培訓培養，員工能力不能提高，業績提升不上，導致員工流動性大！
解決方案：
在為該餐飲公司做了調研瞭解後，制定出了對應的KSF薪酬績效模式，並落地執行！
績效指標提取：
K1：招商簽約額（當月招商部的總部門簽約額）
K2：招商淨利潤額（招商部當月總的稅前淨利潤）
K3：招商部人創績效（當月招商部總簽約額/招商部在職員工人數）
K4：網絡推廣成本率（當月投入廣告費/當月招商部總簽約額）
K5：招商部培訓（每月為招商部員工提供4次技能培訓）
具體方案如下：
（招商部總經理KSF績效方案）
在制定完招商部總經理的薪酬績效方案後，為該部門的網絡技術部總監同樣也制定了相應的KSF薪酬績效方案！
網絡部技術總監原有的薪酬模式更為簡單：底薪7000+簽約額的 1%提成
利弊分析：基本與該部門的招商部總經理一樣！
指標提取：
K1：招商簽約額（當月招商簽約額，含所有產品）
K2：網絡部毛利潤額（網絡部毛利潤額=招商簽約額-廣告費用-網絡部工資-提成-獎金）
K3：來訪客戶數量（當月提供給招商項目部的有效信息數量，有效信息按公司要求）
K4：網絡部人工廣告成本率（（廣告費+網絡部員工所有應發工資）/招商簽約額）
K5：員工培訓（每月8小時）
（網絡總監KSF薪酬績效方案）
落地反饋：
在方案落地執行的第二個月，招商部的績效便得到了明顯改善！部門管理者不在是一個打工者的角色管理團隊，更像是一個經營者的角色運營整個部門。開始關注人效、成本與員工培養。
落地不到半年，招商部員工從50多人優化到30人左右；簽約額增長20%左右，部門利潤增加30%以上；而原來最讓老闆頭疼的成本費用，在網絡上的營銷成本，下降近60%！
整個招商部團隊重新找回了信心，留下來的所有員工，薪酬也比以前有了超過30%的增長！
總結：
1、做薪酬績效改革，應自上而下；
2、只有企業與員工的利益一致，思維一致，才能真正發揮員工的能力，幫助企業實現盈利增長
3、經營企業，必須2條腿走路，即要做好業務，也要做好內部績效管理。當市場的狂風吹起，2條腿同時紮根，企業才能屹立不倒！
閱讀更多 專注績效管理 的文章
