王廣英 璞公英 2019-02-11
講完信諾和快捷藥方的故事，期間不斷打噴嚏的安森（Anthem），終於要登場了。儘管，這個登場看起來不那麼閃亮。
2017和2018，安森看起來是美國健康險巨頭中的輸家。
從安森自身看，收購信諾不成，反被訴索賠；放棄與快捷藥方的合作，轉身自建PBM業務、並與一定程度上的競爭對手CVS合作，路途艱難而尷尬。從外部環境看，2018年，安泰與CVS合併，超越聯合健康成全美年營收最高健康險公司（CVS與安泰2017年營收簡單加總2453億美元，超過聯合健康的2012億美元）；而信諾與快捷藥方合併，規模上也遠超安森。安森業內排名從第二滑到第四，滑出三甲，且與前三名頗有距離。
但，細究其實，並沒有那麼悲觀。CVS與信諾，在2019年將面臨巨大的併購後整合挑戰，而安森，作為傳統的健康險巨頭，有其強大的內在基因。與其他幾家上市健康險巨頭（聯合健康、CVS、信諾、哈門那）相比，安森特別不一樣之處在於：安森脫胎於全美最大的健康險組織——藍十字與藍盾協會（Blue Cross Blue Shield Association，BCBSA）（下文亦稱“雙藍協會”），至今安森也是雙藍協會最大的成員機構，從而讓安森具備不一樣的行業資源、有不一樣的行業代表意義。
2019年2月7日，安森市值為797億美元，略小於合併安泰後的CVS（850億美元），但大於合併快捷藥方後的信諾（708億美元）；與自身相比，安森市值在2018年12月12日時為714億美元（其時CVS與安泰剛完成合並、信諾與快捷藥方尚未完成合並），近兩個月反而有大幅升高，若與2017年底時股價相比，則有接近50%升幅。安森在營收上雖與合併後的CVS及信諾拉開距離，但市值上差不多，且中短期股價都在往上走，反映了市場對CVS和信諾併購後運營整合及財務負擔的疑慮，及市場對安森業務運營相對穩健的認可。
一、發展歷史
與信諾類似，安森有著比較複雜的發展歷史，在歷史上曾經幾易名號。
安森前傳（1940-2004）
總部在美國印第安納波利斯市的安森，前身可追溯至1940年代即創立於該城市的兩家互助保險公司：成立於1944年的互助醫院保險公司（Mutual Hospital Insurance Inc.）和1946年的互助醫療保險公司（Mutual Medical Insurance Inc.）。這兩家公司經過二十多年發展，到1970年已佔據印第安納州約80%醫療保險市場。1972年，該兩家公司（其時已各自更名為“藍十字印第安納公司”和“藍盾印第安納公司”）開始聯合運營；到1985年，合作深化，雙方合併成立“聯合保險公司”（Associated Insurance Companies, Inc），並設立藍十字與藍盾印第安納公司。聯合保險公司後改名為“聯合集團”（The Associated Group）。
1980年代，美國通用保險（American General Insurance）剝離團險業務，成立一家名為“安森”的保險公司，這應是“安森”作為保險公司商號最早出現。後“安森”保險公司被聯合集團收購，“安森”名號繼續保留使用。
聯合集團在1990年代併購擴張，其中有代表意義的是：1993年，聯合集團併購了藍十字與藍盾肯塔基公司，這是藍十字與藍盾公司間首次跨州合併。截止1993年底，聯合集團年營收約34億美元、年利潤約6500萬美元。
1995年，聯合集團收購在俄亥俄州提供雙藍保險產品服務的社區互助保險（Community Mutual Insurance），併成立專門提供雙藍保險服務的安森藍十字與藍盾公司（Anthem Blue Cross and Blue Shield）。1996年，聯合集團更名為“安森保險公司（Anthem Insurance Company）”，並開始專注於健康險業務。
更名和確定健康險主業後的安森公司，在併購和資本運作道路上銜枚疾進。
1997年，安森併購藍十字與藍盾康涅狄格公司；
1999年，安森收購藍十字與藍盾新罕布什爾公司，及藍十字與藍盾科羅拉多與內華達公司，安森年營收升至63億美元；
2000年，安森收購藍十字與藍盾緬因公司；
2001年，安森上市，成為全美第四大管理醫療上市公司；
2002年，上市後有資金實力的安森，以40.4億美元的價格收購了弗吉尼亞最大的保險公司、藍十字與藍盾產品經營者Trigon Healthcare of Virginia，安森公司服務的保險會員接近1200萬人。
2003年10月，安森宣佈其成長曆史上最具里程碑意義和紀念意義的併購，以165億美元收購WellPoint Health Networks，從而揭開了其發展歷史的新篇章。
Wellpoint及前身（1930-2004）
Wellpoint與安森有著類似的血統、背景、歷史和基因。
Wellpoint的前身是1982年成立的藍十字加利福尼亞公司，而藍十字加利福尼亞公司則由兩家1930年代成立的雙藍公司合併而來：成立於1936年的藍十字北加州公司（Blue Cross of Northern California）和成立於1937年的藍十字南加州公司（Blue Cross of Southern California）。
1992-1996年，藍十字加利福尼亞公司進行了一系列可作為非營利企業轉型和上市經典案例的業務重組和資本運作，脫胎換骨，奠定未來發展之基。先是1992年，藍十字加利福尼亞公司成立Wellpoint，以運營其管理醫療業務，而當時，藍十字加利福尼亞公司整體業務法律架構應該還屬非營利性；1993年，Wellpoint上市，藍十字加利福尼亞公司持有Wellpoint約80%股權和近100%投票權；1996年，藍十字加利福尼亞公司將全部業務都轉為營利性業務、置入上市公司Wellpoint，並將Wellpoint作為母公司和資本運作主體。至此，藍十字加利福尼亞公司完成了從非營利轉營利、從未上市與部分上市到整體上市的大轉換，並從此開始了以資本手段做支持的併購擴張之路。
1996年，Wellpoint以3.8億美元收購馬薩諸塞互助壽險公司的團體險和健康險子公司，Wellpoint保單持有人近400萬，成為當時美國第二大管理醫療上市公司。1997年，Wellpoint收購John Hancock互助壽險公司的團體健康和壽險業務，不僅在地理上擴張至密歇根、德克薩斯等地，也擁有了聚焦服務大型僱主的業務平臺。2000年，Wellpoint收購得克薩斯州的藥品郵寄公司PrecisionRx，並在當年實現集團營收近百億美元。2001年，Wellpoint收購了Cerulean公司，該公司是佐治亞藍十字與藍盾的母公司。2002年，Wellpoint繼續在密蘇蘇裡、德克薩斯及中西部等地收購當地管理醫療公司。
2003年，Wellpoint繼續其收購步伐，其中一樁併購標的為威斯康辛藍十字與藍盾。然而，螳螂捕蟬、黃雀在後，2003年10月，安森宣佈以165億美元收購Wellpoint。
WELLPOINT,INC.時代（2004-2014）
2004年12月，在宣佈一年多後，交易正式完成。安森收購Wellpoint，原“安森”上市公司更名為“Wellpoint,Inc.”，但“Anthem”商號和品牌繼續使用，其時“Anthem”在全美11個州提供雙藍產品和服務。
2005年，Wellpoint,Inc.推進了兩個比較重要的併購，其中一個是以65億美元收購位於紐約的WellChoice。WellChoice是一家提供雙藍產品和服務的機構，基於此併購，紐約成為Wellpoint,Inc.第14個持有雙藍牌照的地區。
2007年，Wellpoint,Inc.收購了位於芝加哥的美國影像管理公司（American Imaging Management），這家影像管理公司可通過軟件幫助醫師選擇到哪裡進行影像檢查對其患者成本較為節省。從這樁併購可以看到，在經過長時間大量橫向產業併購後，Wellpoint/安森開始考慮有科技含量的縱向併購了。
2008年，Wellpoint,Inc.收購Resolution Health，這家公司可以通過分析患者病史來找出可能的像不良藥物反應之類的醫療問題。
2009年，Wellpoint,Inc.收購了齒科保險公司DeCare Dental。
2011年，Wellpoint,Inc.收購了CareMore，望名生義，這家位於加州的公司為老年患者提供保險和照護中心服務。
2012年，應屬對奧巴馬醫改的應對策略，Wellpoint,Inc.以49億美元收購了Amerigroup， 期待獲得在平價醫療法案（The Affordable Care Act）背景下州醫保擴張所帶來的業務增長空間。
2004-2014這十年，對Wellpoint/安森看起來平淡，但還屬穩健，在奧巴馬醫改對行業發展帶來的不確定背景下，並未出現大的問題。也許沉靜中孕育著爆發；但，爆發的結果未必盡如人意。後續看來，沒有大新聞，也許是好事情。
安森歸來（2014-至今）
2014年，Wellpoint,Inc.改名安森，安森歸來。
說是歸來，其實從未遠去，上市公司旗下的眾多業務平臺，一直在用“Anthem”商號。只是，名字改後，行事亦不尋常。
先是2015年6月，安森宣佈以470億美元（股票+現金）收購信諾，7月（第二個月）與信諾達成協議。2016年7月，美國司法部對此交易提起反壟斷訴訟，受理法院於2017年2月裁決：此案屬反壟斷法管轄和限制範疇，不同意推進合併。裁決當月，信諾公佈取消此交易，而安森聲明將繼續推進此交易。直到2017年5月，雙方宣佈終止交易，但，餘波未了：信諾向特拉華州法院提起訴訟，索賠130億美元，此案預計2019年才能審理終結並裁定賠償責任。
同在2017年，發生另外一件對安森和業內有影響的重要事件：2017年10月，安森宣佈將終止與其最重要PBM合作伙伴快捷藥方的合作，後續將通過自建的PBM平臺IngenioRx來推進自身PBM業務。作為過渡安排，安森會繼續履行與快捷藥方的合作直至2019年，並在到期時換與另一PBM巨頭CVS進行為期5年的合作。
快捷藥方其實與安森血脈相連。2009年，快捷藥方進行了一樁重要收購，其以46.75億美元的價格收購了Wellpoint旗下的NextRx，並因此成為當時美國第三大PBM公司。基於此交易，Wellpoint/安森與快捷藥方達成了一個為期十年的合作，由快捷藥方為Wellpoint/安森及其客戶提供PBM服務，直至2019年。這個合作從流量上看，非常成功，佔快捷藥方千億美元年營收的20%。但從安森感受上，似乎分贓不均，安森認為快捷藥方在合作過程中定價過高，有損安森及其客戶商業利益。這一合作終止，對快捷藥方傷害很大，其市值因此跌去近三分之一。
但讓安森頗感諷刺的是，其簽署5年合作協議的CVS，於2017年12月宣佈與安森競爭對手安泰進行合併、並於2018年11月完成這一大合併；而安森收購不成的信諾，則於2018年3月與安森拋棄的快捷藥方宣佈合併，並於2018年12月完成此交易。
行業風雲變幻，看起來安森傷害了合作伙伴，幫助了競爭對手，自己最終落單！如果能預料到2017年12月至2018年底的行業大購併與變革，不知安森是否還會在2017年10月終止與快捷藥方的合作？
行業鉅變的背景下，棋至中局，難言勝負。既不能說CVS&安泰、信諾&快捷藥方合併的結局就是贏，也難說安森暫時落單和尷尬的局面就是負。時代始終既有挑戰，也有機遇。長遠來看，不在一城一池、不在一時一事，掌舵者需眼光遠大、耐心把握。
二、CEO：前任與現任
多寡頭博弈棋局，沒有倒推假設。但大的戰略失誤，應該有領導承擔責任。
2013年，Wellpoint/安森任命新CEO，Joseph Robert Swedish (1951)。Joseph有豐富的醫療行業經驗，早年在杜克大學讀健康管理碩士學位，40多歲時做過HCA區域公司（21家醫院）總裁，後做過卡羅拉多州最大醫院系統總裁，加入安森前任美國著名天主教醫院集團Trinity Health總裁、期間主導了與另一天主教醫院集團的合併並因此誕生了美國第二大天主教醫院集團。Joseph加入Wellpoint/安森時已有62歲，從照片看，依然精神矍鑠。
Joseph醫療行業經驗豐富，但也可以看到，他並沒有在健康險公司或大型上市公司的高管任職經驗。儘管基於內外部主要運營數據，包括保險會員數量、年營業額、股價與市值等，安森近年在Joseph主政下經營業績不錯，但在行業大變革、大重組的背景下，也許無功便是過，何況收購信諾不成及與快捷藥方終止合作都帶來強烈的自身及行業負面影響。
2017年11月，在安森公佈將自建PBM業務、與快捷藥方終止合作並與CVS進行5年合作後第2個月，安森公佈新CEO人選，曾任聯合健康健康管理板塊United Healthcare CEO的Gail K. Boudreaux女士（1960）。
Gail女士履歷輝煌，早年常青藤大學畢業，美國健康險行業豐富高管經歷。Gail女士最早在安泰有20年工作經歷，後任雙藍機構總裁及聯合健康第一大業務板塊CEO，從2008年起連續數年被評為全美50位最有權力商業女性。從任職資歷上看，Gail女士對安森更加適合，既有雙藍行業經驗，更有近三十年安森主要競爭對手安泰和聯合健康的工作經驗。在健康險行業風雲變幻的大潮前，也許Gail女士可以更御潮有術吧。
安森對離任CEO Joseph的安排很體面，先是任安森董事會執行主席半年，然後再轉任公司高級顧問，期間亦有每年數百萬年薪。安森沒有就換CEO給出解釋，低調、平穩而高效地進行了權力交接。
Gail女士在聯合健康時，曾傳有望接棒集團CEO，可惜錯過。而今在安森CEO位置上，攜畢生健康險行業積累，將把安森帶往何處，既富想象，亦待觀察。目前看，近一年多安森運營穩健、業績見好，資本市場也相對看好。在這樣的背景下，安森也許會在Gail女士帶領下做一些大的動作。
三、業務結構
安森是全美最大健康險公司之一，從醫療會員（medical membership）角度，2017年底，安森服務醫療會員超4000萬。年報第二句話，安森強調自身是美國藍十字與藍盾協會的獨立授權持牌人（independent licensee），這對安森有極其重要意義，是安森重要的力量來源，也是安森區別其他幾家大健康險公司所在。根據雙藍協會授牌規則，也基於歷史上的併購承繼關係，安森在全美14個州以不同主體開展藍十字與藍盾業務。除雙藍業務外，安森在全美其他區域以其他業務平臺為客戶提供健康險相關服務，其總體保險服務區域覆蓋全美50個州和哥倫比亞特區。
安森的願景是成為美國的有價值健康夥伴。為實現這樣的願景，併為滿足不同客戶的需求，安森秉承的核心價值觀包括：
——負責任（Accountable）
——關愛（Caring）
——容易合作業務（Easy to do business with）
——創新（Innovative）
——值得信賴（Trustworthy）
由於市場與客戶需求、發展歷史及競爭對手等多方面原因，安森也有著與主要競爭對手類似的複雜健康險產品體系，包括PPO、HMO、POS等產品及衍化，及與大型自保僱主、Medicare、Medicaid等重要客戶相關的服務或產品。與其他健康險公司很大的不同是，是安森基於其雙藍身份，將其業務分為兩大類：雙藍品牌業務、與非雙藍品牌業務。
安森是雙藍協會全美36個獨立授權持牌機構之一，也是其中最大一家。雙藍協會會員單位共享“藍十字與藍盾”品牌和網絡。安森的雙藍會員到非安森雙藍業務覆蓋的區域出差，可享受當地其他雙藍會員單位的醫療網絡和服務折扣；其他雙藍機構會員到安森雙藍覆蓋區域出差，享有同樣待遇，這也是安森收入來源之一。基於這樣的協會資源共享安排，安森其實擁有一個覆蓋全美的雙藍網絡。安森認為，在“藍十字與藍盾”這樣一個廣為認可的品牌下運營和推廣業務，可以讓安森更好地被客戶認知和接受，從而擁有比競爭對手產品的更好品牌認知度。安森在雙藍協會授權經營的全美14個州中，部分區域屬排他經營，其他區域則非排他，非排他區域會有其他雙藍公司存在。
安森將其業務分成三大報告板塊：商業和專科業務（Commercial & Specialty Business）、政府業務（Government Business）和其他。
商業和專科業務（Commercial & Specialty Business）可以為客戶提供全保險健康產品；也可以為大型自保客戶提供包括報銷審查、僱主止損、醫療網絡、成本管理、健康管理等綜合服務；也擁有齒科、眼科、放射福利管理等專科服務保險產品。
政府業務（Government Business）包括Medicare和Medicaid業務、國家政府服務以及政府僱員有關服務。安森近年每年約18%營收來自聯邦政府項目。
四、雙藍協會
從安森的發展歷史看，雙藍協會/藍十字與藍盾協會是其起源及發展過程中不可忽視的強大背景和根基。
雙藍協會/藍十字與藍盾協會，由協會總部及包括安森在內的36家獨立經營的藍十字藍盾地區醫保機構組成，是美國曆史最悠久、規模最大、知名度最高的專業醫保服務組織。雙藍協會目前擁有全美最大的醫療保險網絡，服務1億多醫療保險會員（美國三分之一人口），地域覆蓋全美50個州和哥倫比亞特區及波多黎各，全美96%醫院和95%醫師都參與雙藍協會醫療網絡。而雙藍協會的發心是讓其參保會員享受可及、可負擔、有品質醫療服務，生活遠離擔憂和恐懼（live free of worry，free of fear）。
藍十字與藍盾起源於美國30年代大蕭條時期，而其最早發起宗旨是幫助基層需要在醫療上互助扶持的社區人群。藍十字與藍盾，最早分別發起，側重不同，藍十字發展對醫院的醫保覆蓋，藍盾則發展對醫師服務的醫保覆蓋。
藍十字於1929年由德克薩斯貝勒大學（BaylorUniversity）醫療系統集團副總裁Justin Ford Kimball發起。Justin早年畢業於貝勒大學，是當地知名教育家，在德州/達拉斯教育體系非常有名望。1929年，在Justin任職貝勒醫療系統集團副總裁第一年，Justin發現醫療系統中有大量未付賬單，而這些賬單很多屬於當地教育者。經過調研，Justin推出一種保險計劃，每人可每月預繳0.5美元或每年預繳6美元，以獲得21天住院成本覆蓋。這個計劃廣受當地教育者歡迎，有75%達拉斯教師參與了此項目。後續，達拉斯當地媒體機構僱員也紛紛加入此保險項目，此項目受到更多關注和推廣。1939年，美國醫院協會（ The American Hospital Association）採用藍十字標識作為滿足一定水準的醫保計劃的象徵。1960 年，藍十字協會成立。
藍盾計劃則最早由美西北太平洋地區（the Pacific Northwest）伐木和採礦業主開發，通過給主要由醫師組成的醫療機構付月費方式，保證醫療服務對伐木和採礦工人的覆蓋。1939年，首個正式藍盾組織成立於加利福尼亞州。1948年，藍盾協會成立。
1960年代，美國政府選擇藍十字與藍盾幫助創立和管理聯邦醫保計劃（Medicare）和州醫保補助計劃（Medicaid）。至今，藍十字藍盾仍然在政府醫療保障項目中發揮著重要的作用。雙藍協會一直是聯邦醫療保障和聯邦醫療補助的主承辦單位，各藍十字藍盾地區醫保公司作為該項目最大的保險理賠機構，每年代表聯邦政府處理近9億筆醫療保險賠付，總金額可達3000億美元。藍十字藍盾組織同時也是聯邦政府公務員醫療保險的首選機構。
1982年，藍十字協會與藍盾協會合並融合，成立藍十字與藍盾協會。
作為有首創精神的行業協會，雙藍協會非常重視標準建立、技術規範及大數據的開發和應用。例如：雙藍協會設立雙藍技術評估中心在美國首創科學評估新興醫療技術方法，以臨床數據為基礎對醫療技術進行綜合評審。雙藍技術評估中心已成為當今美國循證醫療的典範之一。藍十字藍盾組織還創立了雙藍醫保智能庫，這是全美規模最大、涉及內容最廣泛的國家級醫保數據庫，涵蓋了近1億藍十字藍盾受保用戶信息。雙藍醫保智能庫在數據應用上潛能非常大，應用領域將涉及患者、醫生、企業、醫療教育和研究機構和政府決策機構等眾多部門。
最初，藍十字與藍盾協會只允許非營利會員單位的存在，但1994年，協會政策調整，開始允許授權持牌人為營利性公司。這為當時互相獨立的安森和Wellpoint在雙藍體系內擴張、改制和上市，提供了制度土壤和支持。
雖與時俱進、擁抱資本，但也抱璞歸真、不忘初心。時至今日，雙藍協會依然謹記最初藍十字和藍盾成立時的背景和宗旨，雙藍協會網站上依然有對勞動者的醫保承諾（Commitment to Labor）：雙藍協會國家勞動辦公室與有組織勞動者攜手共建，為美國勞動人群提供健康覆蓋……協會36家成員單位為超過1700萬工會工人、退休者及其家庭提供服務，超過任何其他保險公司。
五、案例思考
1.行業協會：美國藍十字與藍盾協會，產生於基層和草根，起源於實際的社會需要，孕育了美國最大的醫療保險組織，在政府缺位時代行政府職能，並幫助政府建立和不斷完善醫保制度、協助執行，應該算行業協會的典範、非政府組織的傑出代表！從美國雙藍協會的起源、發展和目前狀態，應該可以讓中國同業學到很多：從發心和起源，到數十年機構與協會衍變，到與政府之間協助與互動，到站在行業高度引導制定行業規範、投資大數據等前沿技術洞悉趨勢，等等。當然，也有很多中國同業無法簡單模仿。雙藍協會，理解如同其他美國私有財產一樣，“風能進、雨能進，國王不能進”，這樣，才會形成自己的思想和靈魂，並一以貫之。中國未來長足發展，需要有優秀的行業協會、非政府組織的出現，儘管這很難，特別是放在長時間維度、並以實質的社會貢獻度來衡量。
2.非營利性與營利性：雙藍協會的會員機構最早均為非營利機構，但順應時勢發展，目前以安森旗下雙藍機構為代表，部分已轉為營利機構，並上市。非營利與營利，公益性與商業性，並非絕無包容，而是可以共存共榮，非營利也需要可持續，商業性其實可以兼容公益性。投資人或捐資人可以不要求回報，但機構生存和發展，必須考慮收支平衡和可持續模式。政府的姿態不妨寬容，做好政府本分工作，對非營利機構給予相應稅收優惠，而對非營利轉營利，不妨放開支持，程序上給予通路、稅收上正常對待。更多的經濟自由度，應該會有更多的市場活力。
3.非營利機構間連鎖與上市：非營利機構間，亦可連鎖和併購。雙藍機構安森如此，美國天主教醫院集團如此，中國目前非營利性質的醫院連鎖，形式上也如此。當然，非營利機構如需上市，則需要更精巧的設計和考慮。如Wellpoint最初上市案例，用3-4年時間實現非營利機構逐步上市並最終整體轉換為營利性機構，堪稱經典。在起意之初，若因法規及現實等枷鎖無法很快以營利性機構身份上市，應可考慮一些特別制度設計，以VIE等協議安排方式上市。但長期來看，既為上市公司，股東需投資回報是根本之義，宜儘早轉化為營利性企業，以名正言順、正本清源、穩健行遠。
4.禍福相倚：快捷藥方做到PBM行業第一的時候，其實，也是衰落的開始。做到行業第一，意味著進一步發展和提升空間受限；同時，表面的繁榮下，隱藏著危機。這一點，著名美國公司GE亦是明證。華為雖小心謹慎，但真正做到國際第一時，則面臨從未有過的巨大壓力，甚至被打壓。而短期困頓，未嘗不是好事。安森2015-2017收購信諾受挫，看起來是輸家，但未必不蘊含著未來發展之機，至少，目前CEO Gail女士比前CEO看起來更富有行業經驗。企業經營者，宜懂得禍福相倚的道理、保持平穩的心態，不驕狂、不自大，戒懼謹慎，方可持恆。
5.致命的商業邏輯：醫療產業本身的信息不對稱及控費空間，誕生了美國碩大的健康險公司。但健康險公司本身效率和社會效率會否失和？本身是否在產業層面產生浪費？PBM發展到一定階段，會被質疑不是在控費，而是在推高整體醫藥費用並自身獲利，健康險公司是否也會面臨如此質疑？目前，美國醫療健康產業依然失衡：醫院上市公司苦樂不均，盈利性差；健康險公司則整體盈利性強、市值高；控費多年，行業整體花費依然很高，依然是美國社會的沉重負擔！健康險公司進入行業時面對信息不對稱、過度醫療等問題的解決方案是：健康管理以根本控費、醫療花費審查以具體控費！而健康險產業目前湧現的另外解決方案是僱主自保，除已有大量自保業務外，新入巨頭如亞馬遜、沃爾瑪等在自建醫保公司為集團員工提供醫保支持，倒逼產業玩家繼續改革、提升效率。醫改是個世界性難題，環境和政策在不斷變化，目前醫療行業中的已有商業邏輯，未來不一定還適合。沒有一勞永逸、只有繼續前行。
Anthem，英文本義有“讚美詩、讚歌”之意，亦有一點宗教意味，在春節之際以此為主題別有意義。安森公司脫胎于傑出的非營利組織藍十字與藍盾協會，保持服務大眾的基因和雙藍本色，近年收購發展之路雖遭挫折，外部或有嘲諷、略顯尷尬，但安森體面應對、穩健走好自己的道路。2019，安森與信諾的訴訟應該會迎來判決，與快捷藥方的合作將劃上句號，而安森自身的PBM業務平臺也將推出，對安森而言，也在“辭舊迎新”吧。在2018年二季報電話會上，安森CEO Gail女士曾對分析師們說：2019年，安森將迎來有意義（meaningfully）的發展。這位曾傳有望繼任聯合健康CEO的業界女強人，將把安森帶向何方，在其第二個完整履職年度，也許會給出一些更加清晰的方向或答案。
（後記：站在中國看美國，難免如霧裡看花，錯漏難免。歡迎同道朋友來函批評、指正和交流。郵箱：[email protected]）
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