農民專業合作社核心職能

我國農民專業合作社存在的必要性

"大國小農"是我國農業生產的真實寫照。單個小農戶進入市場在農產品銷售價格上缺乏議價權，自身力量很難抵禦市場帶來的風險；在購買農業投入品方面因採購規模小，購買投入品單價較高，這些客觀因素促使農戶自發聯合起來。家庭規模經營是有一定的邊界，經營範圍還很難發揮規模優勢。實踐證明，家庭是農業生產過程中效率最高的組織單元。但家庭經營受限於資本、人力等條件的限制，經營規模在達到一定臨界點後，再繼續擴大效率就降低了。實踐中，不少組織在發揮合作社的職能，但這種組織相對鬆散，農戶利益難以得到充分保障。不少公司領辦的合作社，嚴格意義上說稱不上合作社，也就是常見的掛牌社。但這種掛牌社也發揮了部分合作社的職能，比如組織農戶，對農戶生產進行技術指導等。當企業要面對一定數量的農戶時，直接對接成本非常高，客觀需要一個組織來對接農戶。農民合作社這種組織形式從機制上更能保障生產者利益。

農戶通過合作社聯合起來，不僅能夠通過規模採購降低生產成本，還有利於開展統防統治、統一技術指導，實施標準化生產，農產品質量得以提升，農產品價格也相應提高。一些發展較好的合作社，還提供農產品倉儲、加工、物流等服務，合作社社員有機會獲得產業鏈增值收益。

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我國農民專業合作社發展面臨的約束條件

合作社成員以小農戶為主，不少是兼業農戶。小農戶生產規模較小，又是兼業，這樣從農業經營領域獲得的收入較少，農戶缺乏提高生產效率的動力，參加合作的積極性不高。大部分合作社成員不願意出資，合作社缺乏啟動資金。小農戶怕承擔風險，加上對合作社負責人的信任度有限，合作社小農戶成員基本上沒有出資。一些合作社的啟動資金，一部分來源於部分社員的出資，還有一部分是企業墊資，這為合作社未來發展埋下不少隱患。出資人對合作社發展和利潤分配有更高的要求，對服務社員本身的積極性不是特別強烈。大部分合作社運營管理由合作社理事長兼職負責。

個人兼職管理其管理幅度和服務能力自然非常有限，也造成很多合作社實質上難以持續運營，民主管理、財務管理難以真正落地，合作社基本上是苟延殘喘式存在。農產品生產還處於追求數量的階段，合作社推動標準化生產的動力不足。小農戶生產者還未真正意識到，我國農業供給側結構性改革的基本趨勢，按需定產的理念還沒有形成，擔心即使按照標準化生產，產品價值無法在市場上體現。

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農民合作社的核心職能需要重新定位

隨著我國城鄉居民消費升級，對優質農產品的需求會更加旺盛，農產品標準化生產應該成為常態。合作社在組織農戶進行標準化生產方面具有無可替代的優勢，也是合作社能夠做好的事項。基於我國合作社發展面臨的資金、人才等硬約束，大部分合作社還很難直接從事農產品加工、銷售等環節，引導合作社組織農戶進行標準化生產在不少產業領域是可以做到的。因此，合作社的示範性和帶動性應該集中體現在農產品的標準化生產方面，這也是合作社在現階段的核心職能。