不是說領導的八卦，是八卦一下領導。
聊聊領導“怪異行為”背後的心理機制和現實原因。
西方有句名言：瞭解了一切，就原諒了一切。
或許換位想想，領導和下屬，彼此都坦然一些。
領導說話為什麼不走心？
學校一位中層領導在一個多月時間裡，校門口見我，三次寒暄，三次問：“你住哪個小區？”最後一次，我就笑而不答。
一位關係很好的同事做了領導，給我發信息，最後突然來了句“謝謝您”。
還有一位關係很好的同事獲得提拔，校園裡遇到，招呼突然變成了：“你好——”聲音很大，拖點長音，得體、官方、客套，不像是對我說的，像是對一群人說的，大概像古時酒店的酒保“唱喏”，或者像現在酒店門口的迎賓，排成一排，用無誠意、嚇人一跳的“熱情”，吼一聲“晚上好”。
顯然，做了領導，就會啟動批量化的簡省交流模式。有時，難免“冷了兄弟們的心”。
領導本來交往圈和我們一樣，當了領導後縱向要對上對下，橫向要對中對外，交際圈面積自然翻了幾番。事情多，面對許多人，常做不到角色的自由靈活轉換，必須有一種程序化的輻射面更廣的簡化應對模式，提高交流效率，就像做運營的回信息的模板一樣。以期說話做事，滴水不露，就難免官腔官調。
而我們的文化有一種特別的脆弱和敏感，每個人都特別需要區別對待，對別人，尤其是對領導，有奢望。希望領導對自己和別人不一樣。
不過，換位思考，領導不易，事情多，頭緒亂，我們應該寬容對待，放下奢望。
當然從領導角度來說，最好不要裝，不要試圖討好所有下屬，不必假裝和誰關係都很熟。實際上，人與人之間的親密程度，更多是通過非語言的隱性信息傳達的，顯性語言傳達是很少的，而且過多顯性語言的客套，常常是距離的表現。冷暖人自知，要有真心，別想靠抖機靈去團結下屬。
領導為什麼不改變對自己的偏見？
一方面，領導往往比較自負，幾乎所有的領導都覺得自己看人很準。另一方面，和上面所講的簡化模式有關。為了方便處理信息，領導對人的評價，也一定是要啟動簡化分類模式。比如分成“靠譜的與不靠譜的”“忠心的與不忠心的”。
小時候聽過一個笑話，說兩個學生上課都用書蓋著臉睡覺，一個成績好，一個成績差，老師批評成績差的：“怎麼能學好呢，你看著書都能睡著；看看人家，睡著了還在看書。”這種偏見很常見。領導思維大多是結果導向，“不要解釋，不要廢話，看結果”。
你結果好了也不行，領導會啟動第二次偏見，覺得主要是巧合，原因不在你；就像領導欣賞的人，做事結果不好，領導依然認為這個人是很好的，只是客觀上有不利因素，是“實在沒辦法”。
也就是說，除非你有長期的、實質性的、過分的改變，領導才有可能改變偏見。當然你有了長期的、實質性的、過分的改變，領導也不一定改變對你的看法，因為領導一般不願意承認自己錯了，你只要竭力證明自己，領導還會對你生出新的偏見。
領導為什麼不及時回信息？
給領導發個信息，或遲遲不回，或石沉大海，或答非所問。
有的當然是正常忙，信息多，沒顧得看，下屬不必太矯情。
還有一種情況，剛打開微信信息，一個電話打來，或一個人來訪，就忘了回了。也要理解，我們自己也常有這種情況。
還有的，不便表態，領導回信息都不是回給你一個人的，他還要想著你截圖發給別人或發到群裡。
還有的是讓你自己反思一下：提的要求是不是太過分？說話是不是太囉嗦（領導又沒空和你聊閒天）？會上已經反覆講，你還沒領會嗎？
還有的，是領導在考慮。有一次，和一位朋友一起吃飯，他說：“找領導辦事，領導不回信息，恰恰證明這事有希望，有餘地；如果沒希望，是原則問題，他就直接回絕了。”我覺得很受教，這位朋友自己就是一位非常優秀的領導。
當然也會有少數比較庸俗的領導，他的領地意識特別強，他用不回信息在提醒你：你沒資格和我說話。
從給領導發信息的角度看，要注意以下幾點：
1. 想清楚再發，事情是否妥當，信息是否必要。
2. 表達清晰，站在看信息角度，如採取先觀點、後理由、再案例的“倒金字塔模式”。
3. 不聊天，萬不發什麼“在嗎”“在忙嗎”之類，有事直說。
4. 如果沒以上問題，有時可能是領導事情多一時忘了，再發，再提醒。
另外，從語文角度看，領導回話也大可玩味，“收到、知道了、好、好的、沒問題、嗯”，甚至還有領導喜歡發“知”，包括不同的表情圖像。這個情況還有點複雜，以後可以單獨寫一篇再聊。
領導為什麼不近人情？
A.“領導，我準備這個月結婚……”
“馬上就要月考了，你怎麼還結婚？”
B.“領導，我腿摔斷了。”
“這怎麼搞，你的課還要找人代，不好安排呀”
C.“領導，我家老人去世了。”
“這怎麼搞？你找到人替你監考了嗎？”
首先我們要旗幟鮮明地反對這種領導說話的方式。領導常被蠢下屬氣得不像樣子，但我們認定，說以上話的領導也很蠢。
然後我們再分析一下，領導是“工作本位、目標導向”的思維，是下意識地反應。領導還有領導，從領導的領導看來，這交流反而是很感人的：大局為重，工作為先。政績背後，常常會犧牲道德。
現在，各單位都流行一種“績效主義”，這是上世紀五十年代西方企業管理大師德魯克的企業理論，風靡全世界。所謂“績效主義”，就是“唯績效”，只關注結果，只關注目標。不過在中國文化裡，“績效主義”領導一般都很無趣，凡事都有目的，都在想著“有用”，和誰打招呼，是有用的；和誰喝酒，是有目的的。所以領導常常對上在做“有用”的事，對下就疏於打理，因為在領導看來，上面的大多有用，下面的大多無用。
領導在家裡，如果還是這個套路，往往生活不太幸福，因為家裡是最不講“績效”的，是最不講“有用”的，是最拒絕程序化套路的。
有個段子說，女高管的老公說：我對你要求不高，能享受客戶的待遇，就心滿意足了。
那種雷厲風行，又充滿情趣的領導，著實難得，鳳毛麟角。
領導喝酒為什麼不能一視同仁？
有的飯局參加，有的不參加；有的善始善終，有的中途離場，有的驚鴻一瞥；有的不喝酒，有的喝酒；和有的人用大杯，有的用小杯，有的滿杯，有的半杯，還有的只是作作樣子。
不是替領導辯白，實在是我們對領導和對自己啟動了雙重標準。大多數人如此，只是我們對領導有更高的期待和關注，顯然一個人的時間和酒量都是有限的，就是要權衡，要選擇，區分對待，是個必然。郭德綱說他一年只出去吃三四次飯，不也是要做選擇的。
當然，做人有原則，保持一致性，在一個範圍內一視同仁，自然會給自己加分。
領導為什麼喜歡撒謊？
急著解決問題，有時難免要下猛藥，連哄帶騙，或造勢或忽悠。
從小的方面說，領導也有很多無奈，有時事情複雜，考慮各方，有很多因素導致不便公開。
從大的方面看，最優秀的政治家本質上就是演員，還得是影帝。里根就是演員出身，施瓦辛格也擔任加州州長，要表演、要煽情、要造夢、要激情演講，他的身份要求他撒謊要撒得讓自己完全相信。
類似的情況，像領導說話不算話、口是心非等，都屬於此類。什麼“有空請大家坐坐”“心裡有數，不會虧待大家”“對事不對人”，都不要當真。
領導為什麼愛吹牛？
吹牛當然不是領導獨享的技能，還是因為大家更關注，或者說領導吹牛時，有更多人在場。
吹牛，就是言談嚴重脫離現狀，無非暴露一個東西：內心感覺到自己配不上現在擁有的一切，職位或榮譽。說白了，緣自自卑，只不過是缺啥吹啥，天天掛在嘴邊的東西，往往是缺少的東西。
不過，想到日本軟銀的孫正義，創業時在一個小房子裡站在一個破箱子上對兩個好不容易找到的“員工”慷慨陳詞，說自己的夢想，什麼一年200萬，三年日本最大，5年躋身世界500強。當時就走了一個，在那個人眼裡，這不僅是吹牛，更是一個瘋子。所以，還有一些吹牛，叫“願景”。
有的領導，不是吹牛，是在搞願景。
領導為什麼喜歡錶揚“蠢人”？
想開點，團隊裡的弱者需要更多鼓勵，就像老師在班裡多誇獎成績、習慣等不太好的同學一樣。也不見得就是“武大郎開店——店員不能比店主高”的思維。
還有一條更重要的是，領導更注重當下的努力，個體有才能，是進入到一個單位的門檻，但下一步，單位要你“更進一步”，就有點難。
而且，得到的，都是應該的。關於這一點，經濟學家吳伯凡在一個節目裡講過一個故事：
一個人早上上班看到一個阿婆賣餅，覺得很辛苦，就付了25美分，沒有要餅，以後每天來這裡，都付25美分。過了年，再給25美分，阿婆不高興了：“你不知道，餅已經漲到30美分了嗎？”
擁有的，就是本該屬於我的。下屬常覺得領導忘記了自己曾經對他的支持，領導也常覺得下屬們忘記了他對大家的好。
領導為什麼不聽從建議？
第一，領導大多不覺得需要什麼人來給自己提意見。讓提意見時，下屬儘量不要當真。陽儒陰法，是中國自古以來的御人治國之術，聲稱的和實際使用的，往往不一致，宣稱的東西和執行的東西往往是不一致的。“大家有什麼意見，可以隨便說說嘛”，大多是因為比較自信，覺得已經做得很完美，希望大家表達一下熱愛和讚美，而不是真的讓提意見。
第二個，因為領導聽不到建議。大家提的建議就被領導身邊的人屏蔽了，他們和領導反映，都是形勢大好，都不是傻子，一定要讓領導做最後一個知道壞消息的人，壞消息從誰嘴裡說出來，領導就想消滅誰。
真要給領導提建議還要講究技巧。
領導不是在聽建議，而是聽每一個建議背後的動機，關鍵不是內容，而是誰說的，在什麼背景下說的，可能有什麼動機。
比如領導要提拔一個人，問你提誰？你猜到了要提的那個人，也不能直接說出來，不然顯得你比領導聰明，不是好事。你說出一些符合這個人的標準，但又貌似客觀，比如，不能太張揚，也不能太內斂，年齡不能太大，當然太年輕這個工作似乎也不太適合，……領導越聽越覺得正中下懷。最後半推半就，經過排查，終於講出了領導想提拔的那個人的名字，領導還會故作遲疑：這個還是要再考慮一下。聰明的下屬就要會堅持，領導您這麼一說，還真的就他最合適。領導就會說：你覺得行嗎，難道你真的這樣想的嗎，好吧，我且聽你的一回，你推薦的人你要負責呀。中國古時聰明的奸臣，跪地上頭磕個稀爛，“逼”皇帝去做皇帝本來就想做的事。
最後，總結一下，單純想往上爬，是做不了領導的，人常說要有企業家精神，就是不是為了賺錢，而是為了更服務社會，實現個人價值。領導也一樣，不能只想著當領導帶來的東西，要有領導精神，就是希望為大家做點什麼，期待的報償就是做事本身。少用技法，多用心法，技法形成的往往只是權力，心法才有可能形成真正的影響力。
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