因為疫情的出現，不少經銷商的生意都受到了影響。做餐飲、批發、禮盒等生意的經銷商影響最為嚴重。但我們也發現，一些做多渠道的經銷商，受損相對較小，甚至不降反升。
我們先看2個案例：
第1個案例，一位做餐飲的經銷商，春節期間備了不少貨，原本打算在春節後工廠上班、年夜飯、酒店等節點大幹一場，但因為疫情影響，倉庫積壓嚴重，基本滯銷，資金受困，再加上員工、倉庫等的成本支出，現在成了難題。
第2個案例，一位做海天調味品、廚邦、康師傅方便麵的經銷商，餐飲、流通、現代渠道都做。雖然餐飲渠道對海天調味品影響很大，但流通和現代渠道背後的家庭消費增長了，抵消彌補餐飲的損失。
事實上，很多經銷商都存在渠道單一的問題。碰上疫情的出現，恰好問題爆發。可能有些經銷商說是因為經銷品類的問題，所以才逃過一劫，對此我不反對。雖然經銷品類結構很重要，但我認為多渠道經營，同樣也很重要。
全渠道或者多渠道經營，不僅可以提高抗風險能力，畢竟類似新冠疫情這樣的黑天鵝事件，百年不遇。但最重要的是，多渠道經營能夠深挖銷量，帶來更多利潤的增長。
看到這裡，估計不少經銷商會想，我也做到全渠道經銷生意：傳統流通小店、批發市場、連鎖賣場、社區超市、餐飲門店，甚至加油站等等，我都做了。但或許在宏業恆大商貿執行總裁李鋒先生看來未必！
簡單說一組數據，宏業恆大商貿除了有5000家終端客戶“各類常規渠道網點”，還有5000家特殊渠道客戶。為此，關於經銷商如何做全渠道拓展，新經銷邀請了李鋒先生，談談宏業恆大是如何經營渠道的？
1. 經銷商特殊渠道客戶一覽表；
2. 生鮮超市正在崛起，風口必須得抓；
3. 現代渠道不是難做，而是你不會做；
-01-
經銷商特殊渠道客戶有哪些？
一講到特殊渠道，飲料的經銷商可能會想就是加油站、景區、酒店等；日化的經銷商可能會想就是企業內部福利團購。其實不然，特殊渠道遠不止傳統經銷商所想的這些。
宏業恆大將特殊渠道按不同行業或系統劃分，彙總了將近30個不同類型的特殊渠道。你可以想象一下，站在大街上放眼望去，都有可能是你的客戶。
比如工廠、企事業單位、社區物業、房地產、家居零售（居然之家等）、百貨公司、石油系統、保險系統等，甚至是地方經銷商跨界合作等。
通過這些，你可以發現，你的特殊渠道不僅僅是你所認為的那些。不管你是做酒水、飲料還是牛奶等品類的經銷商，很多行業系統都是你潛在的客戶。
比如教育系統中的教育局、學校的食堂不僅需要米麵糧油，也需要洗潔百貨等，辦公室需要礦泉水。鐵路、公路銷售礦泉水、休閒食品、盒飯（米麵糧油）等眾多行業都有不同的需求。
如果你有5000家特殊渠道客戶，每家每年銷售1萬元，就是5000萬的生意體量，何愁銷量不增長，利潤不增長。
針對特殊渠道的開發，宏業恆大一直倡導“全員營銷”，人人都可以賣特殊渠道，人人都可以享受特殊渠道的賣貨獎勵。一線業務員因為數量有限，力量有限。並且上述特殊渠道的開發，要找到關鍵決策人，因此，只有全員營銷，才有可能獲得更多的客戶，獲得更多的銷量。
圍繞特殊渠道的銷售，結合我個人的經驗和宏業恆大的實踐，舉幾個案例：
1. 保潔員2019年做團購銷售48萬元
公司的一位保潔阿姨是附近鄉村的居民，有些城市周邊的鄉村每年過年過節都會發福利，比如米麵糧油。保潔阿姨主動和村長溝通，表示在這家公司上班，公司挺好。正好也是經銷代理糧油，自己家也在吃，能不能考慮今年的福利用這家公司。
最後打動了村長，連續兩年都從宏業恆大拿貨發福利。一個村2000-3000人，每個人200元的標準，2019年拿了四十多萬的貨。
2. 辦公室文員2019年銷售22萬元
公司的一位辦公室文員家中親戚在某單位上班，也在單位食堂就餐，便向親戚推薦了宏業恆大的米麵糧油。該親戚也說服單位全年從宏業恆大進貨。一個月拿貨兩萬多，一年就有二十多萬的貨。
3. 地方燃氣公司做到家電商業務
因為疫情的出現，地方燃氣公司開始做到家電商業務。燃氣公司需要上各社區居民家中收取燃氣費用，消費者不能出門，延伸到家電商業務，一位經銷商賣了一百多萬的貨。
在當下，傳統渠道競爭激烈、銷售下滑的背景下，如果經銷商還在繞著傳統渠道打轉，不走出去拓展更多新渠道，想完成銷量增長是相對比較困難的事。反之，如果有30個系統的客戶，增加幾百家特殊渠道客戶，這是額外的增量。
當然，開發這些特殊渠道，有些是需要老闆親自出馬，利用人脈和朋友拓展，可能業務員解決不了問題。此時，對經銷商老闆來說，人脈圈子很重要。
除了各行業系統外，還有特殊節點季節性渠道客戶，比如“春耕”，農田春耕一般要集中性忙半個月-1個月，農民要提前購物。方便麵、麵包、火腿腸等產品，經銷商可以提前抓住機會，集中鋪市，與種子、化肥等公司做主題的銷售促銷活動，捆綁銷售或滿贈。
-02-
生鮮超市正在崛起，風口必須得抓
有一個零售業態的發展—生鮮超市，如今正在崛起，經銷商不可忽視。現在的生鮮超市越開越大，原來只有300-500㎡，而現在發展到700-800㎡。
毋庸置疑，生鮮超市是以生鮮蔬菜水果為主，這是快消品中的快消品，流通速度非常快，高頻。生鮮超市背後有巨大的客流量。
以鞍山一家1000㎡的生鮮超市為例，每天客流量能夠在5000人左右。為了抓住這個渠道，宏業恆大在2018年下半年開始，專門設置了專人負責該渠道。
關於生鮮超市的運作，應全品項打包進店，並做適當的費用投入。將費用投入到過程指標中：米槽、貨架、地推、理貨等多點陳列。尤其是在特殊時間節點，春節和中秋，加大投入搶佔陳列。
另外，生鮮超市主要是個體戶經營，而非連鎖賣場公司化經營。此時，經銷商可以充分考慮藉助專區營業員的力量。和營業員處好關係，因為她們決定了經銷產品能不能及時上架，缺貨時能不能及時訂貨。消費者來了能不能推廣你的產品。
以宏業恆大為例，光生鮮超市這一個渠道，2019年就增長了50%，利潤增長也非常可觀。
-03-
現代渠道不是難做，而是你不會做
很多經銷商都覺得現代渠道（連鎖賣場和AB類大店）不好做，賬期長、費用高。但我認為，現代渠道核心是把握兩個關鍵點：客情和專業。客情是指與採購員和營業員的關係。
現代渠道銷量增長的三大指標：20%是來自新的消費者，25%是來自品牌轉換，55%是來自忠實品牌消費者。
因此，做現代渠道核心做的是20%+25%這部分消費者。具體怎麼做？銷售數據分析！我曾經輔導一位經銷商，做了14家AB類店，每家月銷10萬，費用大、賬期長，甚至有的店倒閉，幾十萬元的貨款收不回來。
經銷商老闆把銷售額、銷售品項、利潤率以及價格等數據發給我，又讓經銷商老闆親自通過客情拿到了4家門店的相關競品數據。對比分析。看前3位品牌的產品結構、產品價格、產品規格等維度對比本品，找出問題。
比如競品的主銷產品價格帶是5元，而你主銷產品是3元，經銷商一直抱著低價暢銷品，肯定玩不過競品的高價品。同時，也看出5-6元價格帶是銷量最高的。發現這樣的問題，首要的問題便是調整產品結構。
我的思路是：每月分析競品POS數據，通過數據打最大體量的競爭對手，做進攻。如果本品是體量最大的，做防禦，防止競品趕超，或攻擊某一個產品；另外，分析本品內部的POS數據，優化費用投入和產品結構，做增量。
通過3個月的輔導，那位經銷商老闆告訴我，3個月時間他們的銷量就翻了一倍。6個月就完成了原來全年的銷量。毛利潤也由原來的11%增長到了15%。
結語：
用戶在哪裡，產品就在哪裡；離用戶越近，你離競爭就越遠，銷售機會就越大。多渠道拓展不僅能夠降低經銷商自身的經營風險，更能得到品牌商的青睞。
未來的經銷商一定會更加集約化，拓展全渠道，除了是經銷商自身發展需要外，也是品牌發展的需要。當然，要強調一點，做全渠道，不是所有渠道都要花時間花精力做，將各渠道的生意佔比，和人員、資源進行主次匹配，分析投入產出比，切勿本末倒置！
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