吴海与他的创业故事

这周我们主题讲了携程这家公司。今天我们讲一个和携程有着密切关系的人，以及他自己的公司的故事。这就是我们上篇提到的吴海，以及他创立的桔子酒店。

在这个最真实的商业案例里，你可以看到一个企业从出生到结局，到底要经历多少转折与坎坷，以及一个创业者是如何在市场大潮中，想要坚持自我却不可得的。

我们先从故事的结局讲起。

2017年2月25日，华住酒店集团和美国凯雷投资集团等投资人签署了股权收购协议，以36.5亿元人民币的价格全资收购了桔子水晶酒店集团100%的股权。华住酒店的创始人和董事长正是携程和如家的创始人季琦，而桔子水晶酒店集团的创始人和CEO，则是我们今天这篇专栏的主人公，携程早期的高级副总裁吴海。

两天之后，吴海写了一篇充满感情的文章，一遍真诚地感激了这么多年来投资人对自己的支持，同时也说，自己在桔子酒店的发展历史中的角色是一个代孕妈妈，孩子真正的主人还是资本。

他说：“我们花了几乎全部的生命，全部的青春去养育一个孩子。但是当最后一个战略投资人华住酒店集团，从投资人手上接过桔子之后，我才知道他们可能才是孩子的母亲。孩子带了这么多年，我们形成了错觉，觉得这孩子是我们的，其实我只是一个代孕妈妈。”

起源

先介绍一个桔子酒店成立的背景。2006年，离开携程接近五年之后，吴海意识到了连锁酒店业的巨大市场份额，萌生了再次创业的想法，这次的项目就是桔子酒店。

当时，像如家、汉庭和7天这样的经济型连锁快捷酒店市场已经相对成熟，所以吴海另辟蹊径，决定从中高端定位切入。酒店是传统行业，竞争一直很激烈，所以吴海一直希望能够做得与众不同，给用户带来全新的感受。他考察了无数家五星级酒店，最后决定用好的设计作为核心竞争力来打动用户。

于是从句子酒店创立的一开始，设计感就被摆在最优先级的位置上。比如，早期的桔子酒店很多店面都是旧楼改造而成的，每家都有自己的特色，层高充裕的地方就做LOFT。南方有的院子的楼也带个迷你高尔夫球场。

房间内的设计也很注重时尚感和科技感，比如有的桔子酒店的灯，白天在黑色烤漆玻璃上可以看到各种花纹，晚上亮起来的时候会变成不同的暗花。这些有趣的细节堆积起来，让桔子酒店慢慢有了自己忠诚的粉丝。某种程度上来说，它最先引领了经济酒店行业的“消费升级”。

隐忧

在注重设计和“消费升级”的过程中，桔子酒店业埋下的三个隐忧。

首先，产品的任何特色，发过来都是一种代价。对设计感的强调让桔子酒店房间的装修成本一直居高不下。行业里，大部分中档酒店品牌每间装修的基准线是10万元左右，像控制能力比较强的全季，一间房的装修可以做到9万元。但高端桔子酒店的成本高达一间房20万元。这让它们开店的成本比一般的经济型酒店高得多。

第二，酒店行业由于涉及到装修、店租、大量人员等等，本来就是个资本密集的行业。加上桔子酒店的设计成本比较高，所以吴海不得不靠引入外部资金本来进行扩张。2006年在桔子酒店成立初期，吴海获得了3000万美金的投资；2009年又融资2000万美金。在这个过程中，吴海以及核心团队和人控制权一直就被稀释。

2012年7月，吴海与美国凯雷集团签订了投资协议。凯雷在这次投资中，获得了桔子49%的控股权，成为了最大股东。这也为桔子酒店后来不可避免的出售埋下了伏笔。

最后，由于吴海对自己的产品品质要求很高，桔子酒店在成立很长一段时间内都只做直营店，酒店总经理都是由总部派遣的。

上面所有这些因素，造成的最重要的一个结果就是：直接限制了桔子的扩张速度。与此同时，像如家、汉庭、7天这样的经济型酒店，靠着加盟和特许经营的模式，正在全国范围内攻城略地，桔子比起它们的速度则大大落后。

说一组数字你就能理解这种差距：在2012年上半年的时候，如家、7天和汉庭的开店数量已经达到了1500家、1000家和700家的规模，而吴海在7月份与凯雷签署投资协议的时候，桔子旗下只有25家酒店。

这种速度上的差距带来的直接后果是，那些位于一二线城市的黄金地段，适合做中档酒店的物业和大楼，提前被迅速扩张的经济型酒店占领了。如果你还记得昨天我们专栏里提到的稀缺资源的概念，桔子其实正是错过了锁定稀缺资源的最佳时机。然后反观那些经济型酒店集团，在占领了市场资源之后，他们就能比较自如地选择旗下众多物业里比较优质的，进行酒店的品牌升级。

所以，某种程度上，桔子酒店是中国中档酒店的先驱者，但当那些大型老牌的经济型酒店集团，开始意识到中国消费升级的市场趋势之后，以它们在持有物业和管理连锁酒店经验方面的优势，反而逐渐完成了弯道超越，孵化出了像全季、和颐、丽枫、亚朵等等一大批优秀的中档酒店品牌。

直到凯雷集团入主，桔子集团才开启了快速扩张的模式。刚才我们提到，2012年两家签约的时候，桔子只有25家酒店，而在凯雷集团入主之后，被华住集团收购之前，桔子已经有了超过200家酒店。然而在扩张的过程中他们发现自己“人生地不熟”的劣势，对当地好的物业情况并不了解，最后还是要以特许经营的合作方式，转而依赖有独特本地资源的合作伙伴。

于是，在桔子酒店不再坚持直营，也努力控制成本之后，虽然有了数量上的爆发。但到这时候，桔子酒店的真正老板，也不再是吴海了。可以说，此时，吴海最初的那些坚持，已经逐渐变样了。

退出

资本既然投资你，就有要你退出的一天。2016年年末，凯雷中国的大老板杨向东和吴海商量着想要退出桔子酒店的事情。不过和你想象的可能不一样，这并不一次贪婪的资本想要赚快钱，不顾创始人感受非要卖掉公司的故事。连吴海也说，他当时知道，只要自己表达坚定的反对意见，凯雷是不会逼他一定要卖掉公司的。

当当时的情况是，凯雷的基金存续期还有三年。也就是说，凯雷自己募集来的钱，也很快就要到期，要返还回报给自己的投资人了。而这时候想要在国内上市，准备期就要一年，之后还要等审批，不确定性极大。某种程度上说，凯雷也有自己的苦衷。

最后，在一众潜在的投资者里，季琦的华住集团出价是最高的。吴海说：“我知道我的职业责任，我应该尊重投资人的意愿，没有他们，根本没有这个孩子，我同意了，我要履行一个代孕妈妈们的责任。”2017年2月，这笔交易正式达成，华住以36.5亿人民币的价格全资收购桔子酒店，吴海也正式结束了他十年的创业旅程。

吴海其人

说到这里，你可能大概明白：这就是一个现实世界里发生的最真实的商业故事。一个对创业者有着热情的创业者，做出了自己在意的产品，为了自己赢得了口碑和客户，然后又不得不在市场大潮的左右下，逐渐放弃了自己的坚持，拥抱了资本，最终把自己的作品交上去了。

所以最后，我们必须要讲讲吴海这个人。虽然卖掉自己的公司比不上那些公司上市CEO风光，但在业界很多人的心目中，吴海是一个非常勇敢、十分仗义，同时又很细腻的好老板。吴海曾经做过两件很著名的事情，足以证明他的个性最终也决定了他创业人生的成败。

第一件事是，在2015年的三月的时候，吴海曾经发出一封总理的公开信，题目叫做：《做企业这么多年，我太憋屈了》。在信里，吴海说出了他这么多年在酒店行业里打拼，和各地政府打交道时遭遇各种潜规则。因为建设酒店是个大工程，需要各个部门的审批：当地建委、消防、公安、卫生、工商、环评.......这其中的低效率与腐败可想而知。而且每次到端午、中秋这种节日，吴海的团队还必须给一些相关部门办事人员送礼打点，受尽了委屈。

当然，受过委屈的不只吴海一个，但敢给总理写信的，可能只有他这样勇敢和直接的。结果，这封信真的被国家看到，吴海，连同信里提到的一系列部门也被国务院办公厅召集到中南海开会，他还坐在最中间。这次举动，为酒店行业和各个行业的行政改革做出了很大的贡献。

第二件事，就是吴海和凯雷集团的对赌协议。当时双方谈判已经到了尾声，但由于赶上酒店行业在资本市场遇冷，双方在估值上面有不小的分歧。吴海坚持不想降低估值。因为企业估值一旦降低，之前投资人与自己团队的兄弟骨干手里的股份价值都要下降。

于是，一向仗义的吴海做了一个决定：他拿出自己全部的期权交给凯雷抵押。如果企业做的不好，吴海会将自己的期权全部转给凯雷，而如果企业做的很好，吴海则拿回他的期权。为了支持过自己的投资人和兄弟的利益，吴海这样的选择可见他的仗义。

这就是吴海，一个真实得不能再真实的企业家，他有自己的坚持，也有自己的弱点。创业三次，吴海最终的结果都是把公司卖掉，他可能不是中国最伟大的创业者，但却是值得我们每一个人学习的对象。