利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。
——德鲁克《管理的实践》
做决策时，德鲁克提倡，让利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。许多企业的重大决策通常只由几个甚至一个大脑的决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。因此，德鲁克认为，吸引更多相关的人参与到决策中来，能够最大限度地保证决策的正确性。
当盛田昭夫是副总经理的时候，曾和田岛道治发生过一次冲突。昭夫的一些意见激怒了田岛，最后他再也忍不住了，他说：“盛田君，你我意见不同，我不愿待在你这样的公司里。”
昭夫的回答非常大胆：“阁下，如果在一切问题上你我意见都完全一致，那就没有必要让我们两个人都在这个公司拿薪水了。假使那样，不是你就是我应当辞职。请考虑我的意见，不要对我发火。如果因为我有不同意见，你就打算辞职，那说明你对我们的公司不够忠诚。”
田岛一听昭夫这番话最初吃一惊，但是，最后他决定继续待了下去。
德鲁克认为，卓有成效的决策者总是很重视不同的意见。这样做，一方面可以防止决策变成“片面的深刻”；另一方面，重视不同的意见，可以使决策者处于一种主动地位。
同样的问题，有没有员工参与会令决策执行的效果截然不同。
索罗门是一家公司的部门主管，最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然对办公室的新摆设构思让索罗门感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，索罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为星期一就能聆听下属们的赞美。
周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有听到一句赞美，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上把所有的东西都移回原位。于是，索罗门又花了一个周末的时间，物归原位。大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理，改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋，周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设，忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。然而，除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和索罗门在几个礼拜前决定的差不多。两者受到的待遇差别如此之大，实在耐人寻味。
索罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果迥然不同，原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，这样才能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。
现代企业面临的是一个环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，就需要管理者提高决策的准确性和正确性。尽管群体决策仍然存在缺点，但显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧来保证决策的成功。
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