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導讀：
從1987年誕生至今，華為已經31歲了。而74的任正非，依舊是這艘大船的掌舵手，帶著船上的所有人，繼續向全球行駛。
任正非
華為人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華為公司在這兩種激勵機制中，均有比其餘公司更加完善、合理的方面。
在談到華為的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
任正非究竟有多高明？華為究竟有多牛？今天來給大家來做一個分析：
- 華為做薪酬架構梳理和重塑人力資源管理體系。
2.任正非說：“我們在報酬方面從不羞羞答答，堅決向華為優秀員工傾斜。
3.獲得薪酬的渠道也是多元化組成的，這麼操作有利於激發起員工的積極性，讓員工更加有幹勁的為自己而幹！
華為任正非的發展，給我們中小企業有哪些啟發？
薪酬設計要先從思維上進行突破
公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
- 工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
- 高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
- 敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
- 高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
創新KSF薪酬全績效激勵模式（關鍵成功因子）
- 1、定出績效指標；
- 2、匹配績效指標的工資；
- 3、匹配績效指標的平衡點；
- 4、制定超越平衡點的獎勵規則；
- 5、制定低於平衡點的少發規則。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF實操案例：
有一養生店店長的工資是5000元，但經常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態也差，於是我給他的店長做了薪酬的變革：
首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
- ...
經過兩個月的運行，門店各項指標都改善了，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而企業從因此獲得更高利潤，從而實現員工和企業利益的共贏！
KSF與傳統薪酬、考核模式的區別
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。
·員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
·而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
·所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
- 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
總結：
1、凡是面向過去的，都是一種補償而非高價值的激勵。
2、凡是面向未來、有目標導向的，都是高價值的。
3、沒有做股權、合夥人激勵的企業，其留人和激勵人才的成本必定是最高的！
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