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导读：
从1987年诞生至今，华为已经31岁了。而74的任正非，依旧是这艘大船的掌舵手，带着船上的所有人，继续向全球行驶。
任正非
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
所以，如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。
任正非究竟有多高明？华为究竟有多牛？今天来给大家来做一个分析：
- 华为做薪酬架构梳理和重塑人力资源管理体系。
2.任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。
3.获得薪酬的渠道也是多元化组成的，这么操作有利于激发起员工的积极性，让员工更加有干劲的为自己而干！
华为任正非的发展，给我们中小企业有哪些启发？
薪酬设计要先从思维上进行突破
公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
- 工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。
- 高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。
- 敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。
- 高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。
创新KSF薪酬全绩效激励模式（关键成功因子）
- 1、定出绩效指标；
- 2、匹配绩效指标的工资；
- 3、匹配绩效指标的平衡点；
- 4、制定超越平衡点的奖励规则；
- 5、制定低于平衡点的少发规则。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF实操案例：
有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
- ...
经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！
KSF与传统薪酬、考核模式的区别
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。
·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
- 1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
- 2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
- 3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
总结：
1、凡是面向过去的，都是一种补偿而非高价值的激励。
2、凡是面向未来、有目标导向的，都是高价值的。
3、没有做股权、合伙人激励的企业，其留人和激励人才的成本必定是最高的！
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