以下文章來源於中國企業家雜誌 ，作者何振紅
雷軍精彩觀點
談速度
對互聯網企業和新經濟企業，我有一個非常大的認知，那就是一定要高速成長。一個高速成長的公司，容易聚集資源，也容易抵禦風險。我在做小米的時候，還是推崇要跑得足夠快。
談製造業
2016年我們遇到小米十年中的第一個坎兒，開始大規模補課，主要是補硬件的課。
我們提出要敬畏製造業，實際上是已經充分地認識到，在積累製造業經驗的過程中，無論我們團隊多優秀多聰明多勤奮，都要為此付出代價，而之前大家低估了這個代價。
談風口
我說“站在臺風口，連豬都會飛”，是指一個巨大的成功背後，往往是大環境在起決定性作用，思考大的趨勢和方向性問題很重要。這和馬雲說的“颱風過後，摔死的都是豬”不矛盾，其實颱風一停，人也會掉下來。
談“友商”
我們的宗旨是希望把敵人搞得少少的，把朋友弄得多多的。良性競爭必不可少，一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。遵守商業規則、保持底線很重要。
“我已經差不多10年沒有接受這樣的深度採訪了。”一落座，雷軍就開玩笑說，希望這一次採訪能管10年。
參加《中國企業家》雜誌社35週年大型對話節目《何問西東》，他顯然做了認真準備。
“其實很多人不懂小米。”他試圖拉直人們心中對小米的那一個個問號。對話進行了兩個半小時，結束時已是晚上10點，他還有一個重要的會議要開。
過去十年，雷軍創立的小米和他一樣高速運轉，也被一次次放在聚光燈下，有高光盡歡，也有低谷沮喪。
十年小米，創造了中國商業史上許多的奇蹟：成立四年估值突破450億美元成為超級獨角獸、僅用三年時間拿下中國智能手機市場份額第一寶座、創業九年成為最年輕的全球500強公司、創立不足十年營業收入破2000億……
過去十年，小米也一直在爭議中生長。它的互聯網營銷模式，它近乎瘋狂的成長速度，它專注於極致性價比的產品理念，它宣稱硬件綜合淨利率不超過5%的底線，它的生態體系，它的研發投入，一次次讓其捲入輿論的漩渦。在這次與《中國企業家》雜誌社社長何振紅的長程對話中，雷軍一一作了回應。
雷軍坦陳小米在2016年遭遇的危機其實就是一次補課，尤其是補硬件製造的課，“如果在條件不具備的情況下一味追求高速就很容易翻船”。
雷軍還用“一家獨一無二的公司”定義了小米，他認為很多人其實沒看懂小米，“如果為了方便大家理解，我們可能更願意用‘互聯網+製造業’來形容小米，我們的初衷也是要用互聯網來幫助製造業轉型升級。”
“過去十年，最讓我們自豪的就是小米的商業模式被充分驗證了，而且小米推動了整個中國製造業的轉型升級。如果要談遺憾的話，我覺得我們十年前的夢想是做最好的手機，今天我們正在努力的路上，還有距離。”雷軍坦言。
對於未來的5G+AIoT戰場，雷軍表示，小米比較慶幸的是佈局很早，有一定的領先優勢：在已連機的AIoT設備裡，目前小米是全球第一，在AI領域小米在全球的第一陣營，在5G方面小米的動作也非常快。所以，在整個5G+AIoT的時代機遇裡，小米的速度最快。
以下為對話實錄，有刪節，分上下篇刊出，此為上篇：
小米速度：逃過死亡螺旋的高速發展
何振紅：小米剛剛發佈了2019財年報告，在所有的數字中，您最滿意的是什麼？
雷軍：小米交出了一份非常不錯的成績單。在這個財報裡，讓我激動的應該有幾個數字：
第一個數字是，小米的收入規模首次突破了2000億，達到2058億人民幣。作為一個成立不足十年的公司，我相信在商業史上也是一個奇蹟；
第二個數字是，去年一年小米的研發投入是75億人民幣，預計今年會超過100億人民幣。靜下來想一想，一家不到十年的創業公司，一年的研發投入到了75億、100億這個數量，其實也是很大規模了；
第三個數字是，去年我們在全球範圍裡面銷售了近1.25億部手機，在全球排第四。尤其在去年四季度，小米的增速超過了30%。在行業競爭非常激烈、整個市場下滑的時候，小米還能保持超過30%的增速，體現了小米極強的活力。
何振紅：有沒有什麼不滿意的數字？
雷軍：對我們來說，肯定是隻有更高更遠的目標。前不久正好小米十週年，我們做了大量的總結和回顧。小米過去的這十年，是一個創造奇蹟的十年。當然，如果要說遺憾的話，我覺得也有不少的遺憾。
十年前，我們剛創辦小米時，就有一個很誇張的夢想——希望能做全球最好的手機，以一半的價錢賣給消費者，讓每個人都能享受科技帶來的美好生活。這個夢想還是挺大的。十年過去了，我們依然還在為這個目標奮鬥。
2010年4月6日，小米在銀谷大廈807室開業。小米開工第一天，初創團隊喝了一碗小米粥正式開工。
何振紅：回頭來看這十年，圍繞小米有幾個關鍵詞，一個是“快公司”，像您剛才也提到，小米十年就到了2000多億的銷售收入；此外，小米在成立四年的時候成為了超級獨角獸，估值達到450億美金。這一系列數據都說明小米成長得很快。您怎麼評價小米速度？在它的發展過程中，速度是不是一個很重要的指標？
雷軍：小米的發展速度，可能會讓我自己都覺得快得暈頭轉向，各個業務發展的速度的確令人瞠目結舌。
小米是2010年創辦的，2011年年底開始做業務，2012年第一個完整產品的銷售額超過了100億人民幣，2013年以後我們的營業收入就過了100億美元，並且很快突破了1000億人民幣，隨後又突破了2000億人民幣。這樣的速度，前無古人。
在這個過程之中，其實我們沒有想過速度的快與慢，因為在這個過程中，我們堅持做了一件事情，那就是是不是真正滿足了用戶需求？是不是真的做出了用戶想要的產品？小米十年，是把用戶、產品、技術擺在第一位的十年。
這十年中，2012年到2014年是小米第一個高速發展的階段，但2014年、2015年、2016年這三年的營收其實都在700多億，我們停了兩年。從2017年開始，小米又重新開始高速成長。
通過小米十年發展發現，往往我們的基礎踏實了，產品好了，業務節奏順了，就可以換來高速的成長。對互聯網企業和新經濟企業，我自己有一個非常大的認知，那就是一定需要高速成長。一個高速成長的公司，容易聚集資源，也容易抵禦風險。其實你跑得快，風險往往就會降低了；速度一旦降低，所有的問題都會出來。所以，我自己在做小米的時候，還是推崇要跑得足夠快。
何振紅：小米在2016年出現了一些停滯，有人當時評價，小米太快了，把自己的節奏給弄亂了，再過五年小米可能就消失了。那個時候您會不會意識到，太快的速度還是給小米帶來了一些困擾？
雷軍：一家創業公司在成長過程中，都有這樣那樣的問題。在總體方向上，我還是覺得快是非常重要的。當然，這個快一定要在風險可控的前提下。其實在發展速度如此之快的前提下，小米總體來說還是非常穩健的，這十年裡，幾乎沒有出現大的風險。
2015年、2016年，我們遇到小米十年中的第一個大坎兒，但當時我們的業績還是保持了持續成長，而且還維持了盈利能力，這可能會讓大家比較驚訝。小米業務的複雜度，比一般的創業公司可能高了兩個數量級，這跟我們團隊的經驗，以及對於風險的管控密不可分。
小米整個創始團隊非常有經驗，在創辦小米的時候，平均年齡都在40歲上下，而且基本都在各家公司裡是高級管理者，所以才能在這麼大規模、這麼高速度發展的情況下，還能風險可控。
當時，我們是在降低內外部的預期，大家希望永遠高速成長，但翻起船來就會很可怕。所以在2016年年初，我們主動減速，因為如果在條件不具備的情況下一味追求高速就很容易翻船。
何振紅：後來我們很快就看到了小米的逆轉。您說過，手機行業有一個死亡螺旋，如果銷售收入下來，出貨量下來了，就很難再起來，我們看到有一些公司因此而倒下，但小米很快就回來了。走過死亡螺旋，對創新和工業製造，您有一些什麼新的看法嗎？
雷軍：小米的核心商業模式，是互聯網+製造業。我們提的“鐵人三項”就是軟件+硬件+互聯網。其實我們所處的行業和我們要做的事情，都是全天下最難的事情，因為軟件、硬件和互聯網，意味著不同的人才、不同的文化、不同的做事方式，要在一個公司裡完美結合，這是一件非常難的事情。
所以，我們會看到一些非常優秀的硬件公司，軟件做得不紮實；非常優秀的軟件公司，你看他做硬件會在旁邊乾著急。這也說明小米這件事情的難度。很多人低估了軟件+硬件+互聯網的難度。本質上，小米是一群做軟件和互聯網為主的人，幹了一個“鐵人三項”的活。
在2016年我們提出了要敬畏製造業，實際上是我們已經充分地認知，在積累製造業經驗的過程中，無論我們團隊多優秀多聰明多勤奮，都要為此付出代價，而之前可能大家低估了這個代價。所以，整個2016年我們都在強調夯實基礎，大規模補課，主要就是補硬件的課。
從哪幾個角度補課？怎麼補？小米在那個時候還是非常冷靜，提了三個方向：第一個是創新，創新是解決問題比較好的方法；第二個是品質；第三個是交付。很多人在遇到困難的時候可能會想出奇招，“以奇勝，以正合”，我們的基礎一定要夯實才行。
小米創立早期老是供不應求，消費者老覺得我們故意飢餓營銷，其實是我們能力不足。2016年我們才學會“交付”這個詞，之前連供不上貨這個問題是什麼都搞不清楚，2016年才知道供不上貨本身是交付問題。
2016年我們把問題搞清楚了，專項解決創新、品質和交付三個問題。這個過程驚心動魄，但是比較慶幸的是，小米還是有良好的基礎，我們用了一兩年時間，一定程度上解決了這三個核心問題，迅速重新恢復高速成長。
小米模式：一條鯰魚攪動各行各業
何振紅：在小米的發展歷程中間，第一個十年算是一個什麼樣的節點？小米創造了很多的奇蹟，最讓您得意的是什麼？您有沒有什麼遺憾？
雷軍：小米過去的十年肯定是創造奇蹟的十年，最讓我們自豪的就是小米的商業模式被充分驗證了，而且小米推動了整個中國製造業的轉型升級。如果要談遺憾的話，我覺得我們十年前的夢想是做最好的手機，今天我們正在努力的路上，還有距離。但我認為未來十年，我們還是有很大的機會，做世界最好的產品的。
何振紅：您有句話非常有名，“站在臺風口，連豬都會飛”，也有人有不同的理解，包括馬雲就說過，“颱風過後，摔死的都是豬”，您怎麼看？
雷軍：這句話我想表達的意思，跟大家理解的不一樣。
我想表達的第一層意思，就是一個巨大的成功背後，其實是大環境或者說“颱風口”起了決定性作用。很多人覺得是自己改變了世界、創造了歷史，其實是那個時間點的大環境很重要。如果你不在一個正確的時間點做事情的話，其實是很難成功的。對於每個創業者來說，我覺得看風向、看大勢、做正確的事情是非常關鍵的，要花足夠的精力來思考大的趨勢和方向性的問題。
第二層意思，我在跟他們開玩笑，其實說我是豬，我沒有大家那麼聰明，我們認真把事情做好。這一點也很重要，就是極端的務實。
這個跟馬雲講的不矛盾，其實颱風一停，人也會掉下來，對吧？
何振紅：一直聽您在說要和用戶做朋友，我們再看看小米的朋友圈，友商有可能成為您的朋友嗎？
雷軍：小米是一個非常開放的公司，有些友商六七次來到小米學習和拜訪，我們都非常熱情地接待。中國企業只有抱團，良性競爭，才有機會在全球更大規模地成長。良性競爭必不可少，一枝獨秀不是春，萬紫千紅春滿園。
小米認為，遵守商業規則、保持底線很重要。小米有一個非常透明、向上、健康的企業文化，我們的宗旨是希望把敵人搞得少少的，把朋友弄得多多的，小米堅持廣結善緣，這也是我們在很多事情上的包容度都特別大的原因。
我們創辦小米有一個很宏大的目標，就是不僅僅是把小米做成功，還要推動整個中國製造業的轉型升級，所以幫助友商進步也是我們的工作。我們也做插線板，但公牛進步了，我也發自內心高興。
何振紅：就像鯰魚去攪了一下各行各業？
雷軍：小米就是做一條鯰魚。其實插線板只是個例子，我們做很多產品的出發點，都是為了推動行業發展。傳統制造業轉型不是容易的事情，但小米就像鯰魚一樣，推動了各行各業的進步和發展。這麼一攪和，你看手機行業全部進步了；再一攪和，各行各業，連插線板都在進步中。
我挺欣喜的是，我們攪動了100個垂直行業，各行各業都在蓬勃發展。總體來說，中國製造業是不是進步了，消費者是不是可以買到更好的產品，是我們最關心的。
何振紅：您的驕傲是不是除了小米做成功了以外，還包括它能帶動中國很多的製造業也成功了？
雷軍：我曾經不覺得小米做成功了是我的驕傲，整個中國製造業的進步才是我的驕傲，至於小米做不做得成功並不是必備條件。後來我發現這一點是錯的。因為如果小米不成功，大家會覺得這個模式也不成功，導致大家學完你、抄完你，連句謝謝都不說。並不是所有人的道德標準都那麼高，它們一邊學你，一邊踩你，我們經常說“拿走不謝”。
何振紅：拿走不謝，您也無所謂？
雷軍：無所謂。但是我們一定要把小米做成功，因為把小米做成功，才能充分證明小米模式的強大和偉大之處；小米做成功了，才會有更多的中國企業向小米學習，否則我們一輸，他們會說，這個東西絕對是出來騙人的。
我經常說，時間是小米的朋友，你可能需要一點時間，需要一點耐心才能看懂小米。其實這句話也是說給我們自己聽的，我們自己也要有耐心，因為改變別人的觀念還是挺複雜的一件事情，也需要耐心和時間。
何振紅：其實真正瞭解小米的人非常少，小米的內在邏輯到底是怎麼樣的？
雷軍：小米的故事挺複雜的，雖然我們講了十年，但聽懂的人不是很多。我覺得主要原因還是小米的故事具備了顛覆性，它會挑戰很多認知。小米其實是一家獨一無二的公司，它的商業模式具備非常強的顛覆性，它推動了很多觀念的普及，而且也做了非常多的事情，濃縮在十年時間裡。
很多人可能看到的都是小米做得不足的地方，我無意辯解，但大家不妨試著想一想，小米做得好的地方。小米被比較的對手全是世界上最好的公司，你動不動就問我，你的手機做得怎麼不能比蘋果好？我說可以，蘋果公司都1萬億美元市值了；還有人問，你為什麼不能比華為好？華為都幹了三十幾年了。
即便在這麼強大的競爭對手面前，小米還能保持30%的增速，而對手的增速已經停下來了。面對這樣的對手，小米沒垮，而且還能增長，意味著什麼？意味著小米內在的強大。所以我覺得理解小米需要一點點耐心。
小米的巨大創新在於它找到了一個商業模式，解決了一個世界級的難題。這個難題是什麼？是小米希望把所有硬件都做到最好，同時希望賣一半的價錢。其實這個事情邏輯上是不成立的，因為好的東西它的成本必然高，你卻只要賣別人一半的價錢，你的公司怎麼生存？
何振紅：小米說過硬件利潤率不超過5%，但是我們也看到，小米10的定價已經比較高了，所以也有很多人問，小米是不是要丟棄性價比？是不是也因為有利潤的壓力？小米現在是不是也在開始要去追求一些利潤，可以支撐未來的發展，包括研發、人才等方面的支出建設？
雷軍：小米永久性承諾每年在硬件上的淨利率不超過5%，這個是用董事會文件來向所有消費者承諾的，而且是永久有效的。另外，可能很多消費者對性價比這個詞不太理解。性價比不是便宜，是同等性能價格最好，同等價錢東西最好。
小米10是小米衝擊高端旗艦市場的第一款手機，兩個多月前發佈，到今天來看非常受歡迎，在網上被消費者評價得非常高，在5000元檔的手機裡，小米10特別好，這說明性價比不等於便宜。
我們為什麼把Redmi和小米分開？因為小米成立以來一直有一群追求極致性價比的鐵粉相伴，所以基於這樣的考慮，我們拆出Redmi，守住我們的基本盤，即極致性價比，而小米品牌則會在性價比的基礎上追求極致的體驗。
何振紅：所謂極致性價比，是不是就是價格不太高？
雷軍：也不能這麼講，因為Redmi最貴的手機也做到了4000多元。它會在每一個功能選擇上，仔細推敲它的性價比夠不夠。今天小米在做高端的時候，因為有很多體驗沒法感受，沒法量化，只能憑感受，所以有一些人會問，小米怎麼越賣越貴？結果發現小米10還是性價比最高的手機。
持續的性價比其實是一種能力，認為小米是在打價格戰的是對小米最大的誤解，小米的本質是把商業效率擺在第一，只有具備超高的效益、永恆的效率，才能保持永恆的性價比。
何振紅：您去追求極致體驗的時候，有沒有考慮到品牌的溢價？
雷軍：我們堅持著跟別人不一樣的價值觀。我們還是認為，品牌就是消費者對我們的信任，我們不會談什麼品牌溢價，我們也不會說同樣的東西越賣越貴，這是我們摒棄的，也是小米跟所有其他公司想法不一樣的地方。同樣的產品，我們總是希望做得越來越便宜，不是因為消費者越信任我，我就刀子越狠，直到有一天砍不動為止。這是傳統消費電子的習慣，小米不會走這樣的路。
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