《能力陷阱》：如何跳出能力陷阱，成為一個優秀的領導者

如果一個人溝通能力和人際交往能力特別強，憑藉這些能力他升值加薪，成為一個公司的區域負責人。我們可能會感嘆，能力強的人就是厲害，這個世界還是憑本事說話的。

在大眾的印象裡，能力是一種優勢，是一個人安身立命的核心競爭力。事實真的是這樣嗎？《能力陷阱》這本書中就提出了不同的觀點。它認為能力有時候會成為陷阱，尤其是當我們的身份像領導者轉變的時候，能力可能限制我們的發展，阻礙我們成為一個優秀的領導者。

什麼是能力陷阱

傑夫是一家飲料廠商分公司的總經理。他從銷售做起，因為業績優秀被提拔為銷售經理，並兩次擔任地區主管，業績優秀。第三次他被派往印度尼西亞擔任分公司總經理。兩年之後，領導並沒有提拔他，也沒有給他分配新的任務，而是開始重用其他人。

這是為什麼呢？原來傑夫性格外向，善於人際交往，一直和以前一樣把工作重心放在與集團經銷商建立關係上面。然而，隨著市場變化發展，公司業務需要和新的數字技術相結合，傑夫對此完全不感興趣。

他認為原來讓他取得現在成績的方法一直有效，堅持做自己擅長的事，和過去一樣致力於與經銷商建立聯繫，看不到技術發展對市場的影響，所以他的團隊沒有取得更多讓老闆滿意的成績。

幫助傑夫成為分公司總經理的能力，也在他成為總經理之後限制了他進一步發展。像傑夫一樣認為以前讓他們取得成就的能力在未來還會繼續發揮作用，但事實上那些能力已經不能適應新環境的要求，反而會阻礙個人的進一步發展。這就是能力陷阱。

很多時候，我們沒有發現我們已經處於能力陷阱之中了。因為我們都傾向於去做自己擅長的事情，並從中得到滿足感。我們花費大量時間時間去做擅長的事，就只有很少的時間能去做真正重要的事情了。更可怕的是，我們容易產生一種誤區，我們會認為我們擅長的事情就是重要而且有價值的事情，值得我們花時間去做。就像傑夫一樣，他擅長和經銷商建立關係，也認為這是重要而且有價值的事情，然而事實卻並非如此。

我們在面臨職位晉升，公司組織變動，技術革新等變化的時候，環境要求我們有所轉變。我們會像傑夫一樣被期望展現更強的領導力，調整或者重塑我們的領導形象。

那麼這時候我們應該如何跳出能力陷阱，提升我們的領導力呢？

1.遵循由內而外原則，從行動開始改變思想

“由外而內”的原則是指改變要從外部行動開始，只有做以前沒有做過的事情，接觸新東西，才有可能改變我們的思維方式，產生不一樣的見解。也就是外在改變引起內在改變。

這和我們一直以來的觀念不一致。我們通常認為改變要從內部開始，只有想法和思維改變了，行為才會跟著改變。但是由內而外的改變非常難，因為我們的認知始終受限於個人過去的經歷，不能發現我們內在的潛能。只有從行動開始，接觸新環境，新工作，才能產生新的成就，對自己有新的認識，繼而改變過去的做事方式。所以我們要跳出能力陷阱，提升領導力，就要先像領導一樣行事。

2.別把日程排滿，留出時間做重要的事情

想提升領導力，我們需要放鬆日程安排，留出一部分空閒時間做重要的事情。很多領導者日程安排的滿滿的，部門會議等內部瑣事佔據了他們全部的時間，導致他們沒有時間去做真正重要的事情。

有一家醫院的手術室常常被預約滿。一有急診，就只能把原來約好的手術計劃延遲。為此醫務人員常常加班到深夜兩點，等好幾個小時才能做一臺手術。後來醫院聘請了一個顧問，他提出了一個解決方案，空出一個手術室，專門用於急診。大家都覺得本來就非常忙了，再空出一個手術室就更糟糕了。但是，這個方法真的奏效了。有了空的手術室，急診能夠得到有效處理，醫務人員也能按原計劃進行其他的手術。就這樣，他們的加班都減少了，效率也提高了。

這個故事中的道理同樣適用於把計劃安排的過滿的領導。越是忙的時候，越要空出一些時間應對意想不到的事情，提升自己的領導力。

3.要做一個橋樑型領導者，與不同的人和團隊建立橋樑關係

《能力陷阱》這本書把領導分成了中心性領導和橋樑型領導兩種。中心型領導就是傳統的領導，他們負責給團隊定目標，分派角色和任務，監測進程，進行績效評估，開會協調工作。然而這些工作對於我們能否成為一個優秀的領導不能產生多少影響。

麻省理工大學的一個教授和他的朋友經過長期研究發現，一個卓越的領導通常不會把時間花費在內部事務上，而是把大多數時間花在外部的活動上。

卓越的領導通常都是橋樑型領導。他們需要成為一座橋樑，將團隊與外部相連接。

他們要確保能夠給團隊輸送正確的信息和資源，確保團隊項目的進程。如果一個研發部門的領導專注於內部的事務，沒有及時和市場部門溝通，埋頭帶領團隊研發產品，最後做出的成果就可能不符合市場需求，這樣整個團隊都會白費力氣。確保團隊工作方向是正確的，是一個領導的責任。

橋樑型領導還需要增加團隊外部可見性以及提高團隊榮譽。在一個組織之中，外部部門認可一個團隊的作用，能夠增強團隊內部成員的集體榮譽感，也有利於部門間協作的順利進行。最後，橋樑型領導還要在意見產生分歧的時候，獲得最高領導的支持和資源。在工作中，部門之間，部門與外部之間產生意見分歧是很常見的事情，和團隊成員一起抱怨，或者同仇敵愾對於解決問題起不到任何作用。如何代表團隊和上級領導溝通，取得上級領導的支持和認可，才是解決問題時最重要的事情。

4.做一個有遠見的領導

一個優秀的領導除了要做好團隊和外部溝通的橋樑之外，還必須有遠見。以前關於公司的發展策略和願景都有最高領導層以及諮詢顧問提出，中層領導只需要負責傳達和執行就可以。但是現在分工發生了很大變化，高管們需要更多的瞭解公司所處環境以及思考公司未來發展方向。這就要求領導者有遠見，並對形勢變化非常敏感。

什麼樣的領導是有遠見的領導呢？書中列舉了要有遠見所必須具備的三項重要能力。它們分別是感知環境中的威脅與機遇、提供戰略性指導以及鼓勵其他人展望未來。想要做到這些，一方面需要多與外界交流，瞭解所在行業的大背景，比如新技術將如何影響行業，勞動市場全球化對公司招聘和擴建的影響等等；另一方面還可以通過參加外部活動，接觸專業領域之外的項目，去了解一下外邊的人都在想什麼，在做什麼，瞭解外部的觀點，並將其傳達給成員。

5.提升自己的影響力

我們作為一個領導，會提出一些有利於公司發展的策略和想法。

我們有了一個好的想法，還需要把它傳達出去，讓其他人接受，才能真正落地實施。這時候就需要提升我們的影響力。提升影響力主要可以從兩方面入手。一方面要注意傳遞想法的過程，另一方面要培養自己的領袖氣質。

領導公司轉變過程中有三個影響因素：想法、過程以及你本人。

很多人認為只要想法足夠好就一定能成功。但是事實證明，光有好的想法遠遠不夠，傳遞想法的過程也非常重要。在傳遞想法的過程中，能夠看出一個領導的風格和做事方法。比如領導是參與型的還是領導型的，他是否已經有合適的人選參與這個計劃？打算採用什麼樣的方法？這個方法可行嗎？這些都會影響人們的判斷，決定他們是否會支持這個想法。

你已經有了一個好的想法，在傳達想法的過程中也盡力做到盡善盡美，最後你的想法是否能夠落地實施，還受你本人的影響。

人們評價一個人的領袖氣質主要有三個標準：是否有堅定地信念，是否能通過講個人故事與他人建立良好的聯繫以及他們的想法和實際行為是否一致。

堅定地信念會在隨著人生閱歷的豐富逐漸形成，這是一個長期的過程。那麼我們想要快速提升領袖氣質，除了在領導過程中注意想法和實際行為保持一致以外，還需要重點學習如何通過講個人故事與他人建立良好的聯繫。

通過講個人故事與他人建立良好的聯繫實際上就是指通過講自己的個人經歷，比如分享我們的家庭，教育經歷，失敗經歷等，說明我們為什麼做一件事。這種方式在TED演講中被經常使用。聽眾被故事吸引，就會更容易接受演講者的觀點。

成功的領導者能夠通過講述個人經歷向大家解釋他們內心的信念和目的，以此鼓舞人心。

想通過講個人故事與他人建立良好的聯繫需要保證你的故事具備一個好故事所需要的全部要素：主角、催化劑、痛苦與磨難以及轉折點和決心。然後反覆練習這個故事，知道改到最能打動人為止就可以了。

我們要成為一個卓越的領導者，就需要避免落入能力陷阱，不要花費大量時間做自己擅長的事情，而是留出時間做領導應該做的事情。我們要從行動做起，從外而內的改變，先像一個好領導一樣行事，才能成為一個好領導。

一個好領導要做團隊和外部間的橋樑，做好和外部的溝通工作，注意行業和公司形式的發展變化，預見新的可能性，提升自己的影響力。

轉變成一個優秀的領導需要一個過程，讓我們從行動開始，把現在的工作作為平臺，學習如何成為一個優秀的領導吧！