a) 关于管理，这是一个几乎“烂大街”的词，但是，一旦您开始创业，如何管理还真是一个需要认真对待的问题，作者在此提到的“组织“更准确的意思是”迭代型组织“，作者提到的“管理”更准确的意思是“迭代型管理”。在正式开启具体的话题前，关于组织和管理，作者有一些背景认知分享给大家，作者为什么主张“迭代型组织”？为什么提倡“迭代型管理”与这些背景认知密切相关。
i. 相信每个人都接触过很多的管理思想，关于企业管理的思想大多来源于西方，西方的管理思想大多数是在“自由市场经济下”的大型企业的管理经验，中小企业在使用时一定要小心。中国第一代的企业家们谈管理时，经常含有很多东方式的管理思想，东方管理思想是从“集权时代”的政治管理总结而来，也需要小心应用。
ii. 管理的对象是人，西方社会的人与人的关系，更多提到“契约”和“团队”。东方社会的人与人关系更多的会谈到“德”和“个人英雄”。在设计管理制度时，需要考虑这些差异。
iii. 管理方法至今也没有一个标准答案，方法的好坏需要放在具体的管理环境中来讨论。管理方法与管理者的个人风格也密切相关。
iv. 中小企业的员工来自各式各样的公司，在短时间内合作起来，管理的理解和方法五花八门。不幸的是，很少有人意识到“统一的管理方法”在中小企业运营中的重要性，导致严重的“方法性内耗”。
v. 企业永远都会处于问题之中，企业成长的过程就是不断解决问题的过程。作者主张企业必须建立“自我迭代”的能力，来以“不变应万变”，这就是“迭代型组织”和“迭代型管理”概念的由来。
b) 作者在20多年的创业实践中，经历了学习西方，学习东方，模仿，思考等阶段，总结了一套适合“中小型创业企业”的管理方法，不能说是最好的方法，但是是一套经过验证的，易于理解和快速上手的管理方法论，叫：迭代型组织的七项修炼，也可以叫做：迭代型管理的七项修炼。
i. 第一项修炼：建立“以人为本”的契约关系。
1. 现代社会运行在一个高度功利的社会价值体系里，在这个体系中绝大多数人的基本特性是：自利（自己的利益优先）；自我（总相信自己是对的）；自大（总认为自己更重要）。理解包容基本人性是管理中非常重要的基础认知，在这个认知上制定的管理措施，才能够从根本上解决问题，避免那些“皇帝的新装”。当然，承认人性中“朴实，普通”的同时，也要认识到现实生活中确实也有相当多的人具有：先人后己；善于听取意见；谦逊随和等“高尚”的特性，如果您有心地观察一下就会发现，具有高尚人性的人大多活得更幸福，而且极有可能在组织中的地位更高。在有效的管理制度设计中，必须要激励高尚的人性。至于那些少数的人具有：损人利己；极其自负；个性张狂甚至违法等特性，管理机制中一定要有断然淘汰的措施，对这些人的容忍就是对所有人的不公。
2. 明确了公司用人的基本价值观：理解普通人；推崇高尚的人；鄙弃卑劣的人。就容易接受公司与员工的基本关系就是“契约关系”
a) 员工给公司的承诺：
i. 达成目标（履行岗位职责）
ii. 积极的态度（主动+合作+克服困难）；
iii. 娴熟的技能（岗位能力要件）
b) 公司给员工的承诺：
i. 满意的收入；
ii. 愉悦的工作环境；
iii. 成长的梯子
c) 契约管理
i. 定期签订/修改契约（契约随岗位职责的变化而变化）
ii. 定期做契约评估
3. 一直以来，东方管理者一直不愿意直接谈人性，取而代之的是谈事业，谈理想，谈奉献，谈文化等等。时代变了，中国当下的社会环境，员工的信息获取渠道非常丰富了，员工拥有了自由跳槽的权利和便捷。员工和企业建立契约关系是最佳的双赢逻辑，每一方都是“主观为自己，客观为对方”。企业在成就员工的过程中成功，而员工在做好公司的过程中成长。
4. 更为偏激的观点是（不为争论，仅供启发思考），中国管理者或多或少都会不自觉的冒出“外儒内法”的行为逻辑，因为这种行为历史太悠久，太普遍，媒体的报道中每天都有，很多知名人士的话语中比比皆是。在信息技术日益发展的今天，敬请各位读者思考一下，“外儒内法”的行为还会有效吗？即使一时有效，可以持久吗？历史上“外儒内法”之所以有效，核心的条件是：管理对象没有选择权和信息严重不对称。
ii. 第二项修炼：建立“全员参与”的计划机制（思考型团队）
1. 就我个人的职业经验来看，绝大多数人都是“思维懒惰”的人，当然包括我自己。我们经常用直觉来选择和决策，而不是做一些“深度思考”。深度思考是一件非常消耗“注意力”的事，而“注意力”在大多数情况下是“串行工作的“，也就是说，如果您没有使用“文档，思维导图”等工具的辅助，很难对一件事进行“深度思考”。
2. 一个员工的职场特质可以用四个简单的字描述：手，肩，心，脑。“手”代表做事的能力；“肩”代表承担责任的能力；“心”代表自我驱动的能力；“脑”代表思考的能力。四个特质都具备的员工叫“四好员工”。
3. “全员参与”的计划机制，就是从管理制度上让全体员工具备“脑“的特质。公司的每个员工上岗的第一件事就是完成“年度工作计划”，这个计划的起点来自于董事会的年度目标的制定，然后由总裁制定“公司年度工作计划”，再由各级管理者分别制定部门和团队的年度工作计划，最基层的员工也不例外。
4. 年度工作计划的格式大致是：
a) 从“年度目标”起，一切围绕如何“最大程度确保”目标实现来制定计划。目标应该做适当的分解：按季度分解，按部门分解。
b) 完成计划所需要的重要的策略和步骤
c) 完成计划所需要的组织保证，组织中所有的岗位一定要非常具体明确“岗位职责”，“能力要件”，“日常事务清单”和“工作流程和方法”。这些内容的完整性，为第一项修炼中的“契约关系”提供了支持。
d) 薪酬体系和激励体系，组织的每个人在任何时候都应该非常清楚自己的职责和回报。薪酬体系应该对员工成长后的回报给出清晰的阶梯路径。而激励机制既需要对“重要业务指标”进行激励，也需要对“积极文化”给出鼓励。与“重要业务指标”相关的激励建议直接与“钱”挂钩，而与“积极文化”相关的鼓励则最好做出最“热烈”的精神表彰。
e) 风险及应对，除非目标可以100%地确保完成（说明计划制定的有问题），否则计划中就必须有风险的预测，以及对风险提前准备和干预。
f) 财务试算，对完成计划产生的收益以及付出做出一些计算，避免偏离太多。财务试算至少是每个管理者必备地管理思维，至于精确到什么程度，不同企业，不同部门可以因地制宜。
g) 部门学习计划，每个管理者年度计划中都应该安排一些时间组织整个团队学习一些当前不必须，但是未来也许用得到的知识和技能。
h) 年度工作计划，至少应该是每个季度进行一次“复盘”，对已经过去的季度的得失进行总结，并在复盘的基础上，调整年度计划。每个部门及每个人在日常工作中发生职责变化时，工作方法论变化时，计划内容调整时，可以随时更新计划。年度工作计划是公司每个人每周都需要向上汇报的文件。
i) 年度工作计划从另一个角度看，是公司重要的“无形资产”，任何一个岗位人员变化时，新人只要完整看一下前任的年度工作计划，就可以立即开始工作了。
iii. 第三项修炼：建立“四点四跳”的战略管理体系
1. 前文我们提到过，中小企业的运行中主要面对四个关键词：需求，产品，生意，行业优势。这是企业的大事，也必然成为企业“战略管理”的关键内容。关于“战略”最常见的误解是：战略是老板的事，与员工无关；或者是：小公司不需要战略；亦或是：战略由老板和战略咨询机构定期干一下就可以了。关于战略，笔者看法略有不同，在信息高度发达的今天，企业的竞争几乎是全球化的，行业的业态几乎每天都在变化，产品的生命周期越来越短。虽然企业的战略目标依然是：建立行业优势，但是实现战略目标的过程则需要具有快速调整的能力。也就是说战略管理需要更动态更细致，需要建立战略迭代机制。
2. 企业的核心管理者必须不断检视：还是刚需吗？产品足够好吗？生意模式足够高效吗？（商业模式？营销效率？管理效率？）有能力走向行业舒适区吗？任何一点疑虑都不能放过，解决疑虑的过程就是“战略管理”的过程。这四个点之间的过渡不是连续的，中间有“陷阱”，必须有能力“跳”过去。同理，任何一点跳不过去，也是企业死亡的主要原因。
3. 企业的董事会或者总裁，每个季度与主要核心团队，对于“四点四跳”进行复盘和讨论是必须的管理动作。战略管理就是不断地问：实现战略目标有不确定吗？怎么办可以更接近？。
4. 除了每个季度的战略复盘外，如果发生业绩的重大意外，产品能力的急速变化，新产品的决策，商业模式的调整，组织结构的重大调整，意外的竞争对手杀入行业等情况，应该马上启动“战略管理”会议，对“四点四跳”做彻底的重新梳理。
iv. 第四项修炼：建立“A团队”的组织管理体系
1. 大多数公司都有“人事部”，负责公司人才的招募，薪酬，绩效，福利，培训等。以我个人的经验看，我一直不喜欢“人事”这个词，总感觉“人的事务”不能最好的体现创业公司对于“人事部”的要求。建立一支优秀的团队，并且能够维持团队的优秀才是“人事部”应该做的，也许应该叫“组织部”。
2. 公司一旦启动运行，就必然出现组织结构，大多数公司的组织结构只是画一个树形图，这个远远不够。只要出现岗位，就必须立即定义出岗位的职责，能力要件，日常工作清单，以及工作流程和方法。这些要素早期可以不够准确，但是不能没有。只有清晰定义了岗位的这些要素，才可以很好地招聘，签订契约，制定绩效，进行培训，进行评估等其他关联动作。每个岗位的这些要素定义和调整也是公司最重要的“无形资产”，都会记录在每个人的“年度工作计划中”。
3. 关于创业公司应该建立什么样的团队，这是一个非常挑战的难题，创业公司比较弱小，薪酬比大公司差，安全性也差，如果没有“更优秀”的人才，岂不是更难成功？所以笔者的观点是，必须用“最优秀”的人才来创业。
4. 那么，什么是“优秀的人才”？笔者前文讲到员工与企业的契约关系时，员工需要承诺三条：履行职责；积极（主动+合作+克服困难）；具备能力要件。这三条都在80分（100分制）以上的人才就是“优秀人才”，简称“A类人”。
5. 企业成长的过程中，每个人都是“A”不太可能，更多的人应该时“A粉”，“A粉”就是：敬佩A类人，在A类人的带领下可以达到契约承诺，或者在一个季度内可以达到契约承诺。
6. 企业的各级管理者的主要责任就是打造“A团队”和保持“A团队”，“A团队”的条件是：“A类人”做领导，至少20%的员工时“A类人”，其他员工至少时“A粉”。
7. 企业的“人事部”或者更应该叫“组织部”最终的要任务就是协助各级管理者打造“A团队”。
a) 所有的管理岗位必须由“A类人”担任。
b) 所有的团队，必须尽量招募A类人。至少应该都是A粉。
c) 所有的团队，至少应该2-3个A类核心，作为培养的梯队。
d) 所有招募面试中，必须清晰地判断候选人：A？A粉？都不是？
e) 试用期中，必须果断淘汰
f) 每季度契约评估中，必须果断淘汰
8. 关于淘汰，很多管理都由“内疚”感，或者至少不愿大胆说出来。对于中小企业来说，企业能够成功是“大义”，一切“阻碍成功”的行为都是对公司所有的员工的背叛。再说了，淘汰一个员工并不是否定一个人，而是承认彼此不匹配，让员工尽快找到与之匹配的岗位是对一个员工更有价值的安排。
v. 第五项修炼：建立“面向实战”的培训体系
1. 大多数企业将“培训”职能放在人事部，笔者认为这个效率太低了，绝大多数与岗位职责相关的培训内容都应该下放到职能部门。而且应该快速完成。
2. 每个部门的管理者必须有能力做培训，确保部门中每个岗位的新人到位后，第一时间可以得到：岗位职责，岗位必须的技能，岗位的日常工作清单，以及岗位主要的工作流程和方法论等内容的培训，极致的要求是，第二天合格上岗。
3. 从契约关系角度来看，每个员工具备岗位的必要技能是员工自己的责任，即使公司不提供相关培训，员工由责任自己学习掌握。这一点也是必须第一时间与员工明确的，否则每个季度的“契约检查”就会对员工不利。
4. 每个部门的管理者在自己的年度计划中，都应该有“学习计划”，定期在团队安排学习一些当前并不必须，但是将来有可能需要的知识和技能。
5. 公司级别的培训也必不可少，这些内容在“人事部”或者“组织部”的年度计划中，主要培训一些：入职培训，员工手册，职场的通用能力等等。
vi. 第六项修炼：建立“激发主动性”的薪酬和激励机制
1. 薪酬体系和激励体系的重要性自不用说，大致做法如下：
2. 薪酬体系
a) 管理岗位与专业岗位分开（管理岗：M；技术岗：T；专业岗：P）
b) 每个职业线都可以成长，成长部分与“契约检查结果”关联
c) 工资的调整，采用绩效来实施，尽量不增长基础工资部分
3. 绩效激励（奖金的机制）
a) 每个岗位都由绩效激励机制（年度）
b) 契约检查也设立奖励机制（对应绩效工资部分）
4. 荣誉体系
a) 激励“高尚人性”
b) 每月
i. 考勤中的“勤奋工作”
c) 每季度
i. 契约检查：“积极心态”
ii. MVP：契约检查
iii. 总裁钦佩：团队领导推荐
vii. 第七项修炼：建立“更好思维”的事务管理机制
1. 迭代型管理最重要的思想就是“更好思维”，创业公司的起点一定不高，问题也一定很多，但是不怕，只要建立一个“更好”的机制，就可以不断进步。
2. 全体员工每周必须要上交一个文件“周工作日志”，整个文件格式非常简单，每周一个段落，段落中的每件事写成一条（做了什么，大致结果）。每周的段落倒序排列，任何一个人的所有工作都可以从“周工作日志”中查询到。
3. 周工作日志，就是每个人将自己本周或者下周的工作安排用工具记录下来备忘，同时也作为周工作汇报，非常简单实用。
4. 铁打的周例会，在一个“迭代型组织”中，所有部门每周的例会就是“雷打不动”的制度。周例会是企业的“呼吸”，一旦周例会停止了，很容易让员工感觉企业的活力下降了。周例会是企业问题迭代的频率，每次例会意味着有问题被发现，被解决，被总结，企业才能不断迭代。
5. 周例会的主要内容是：
a) 周工作日志中，重点工作交流
b) 各自目标完成进度
c) 方法论完善
d) 重大问题协调
e) 部门培训和学习
6. 所有管理者在部门周例会后，都要进行一次“独立思考”叫：“五级追问”。这是一个事件的追踪机制，对于例会上讨论的重大问题（失败/意外成功）进行深度思考，是偶发还是必然？需要更新方法论吗？是人的问题还是岗位问题？年度计划需要调整吗？影响到公司战略吗？部门负责人将这些思考的结果更新到自己的“周工作日志中”，如果需要对“年度计划”进行修改或者影响到公司战略，则需要在例会上提出讨论。
viii. 至此，通过简单的方法就可以快速建立公司的管理体系，而且可以让全体员工用同一个管理方法进行公司管理。管理行为的“统一“对公司效率的提升完全可以立竿见影。
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