我們應該知道：做銷售難，做廣告和媒體銷售更是難上加難。中國現有註冊廣告公司數量：15萬+；廣告媒體銷售從業人員數量：400萬+；在這400萬人中，95%以上年度客戶簽約額在200萬以下，能夠實現的收入也就大致能推算了。
絕大多數人一年忙忙碌碌，也只能是在同質化的產品和服務、對手的惡性競爭和價格戰中，慌亂的追著客戶的尾巴跑，最終也不知道客戶的預算是怎麼流失的。可以影響廣告預算的因素有很多，我們只是就幾個主要因素加以總結。
（一）廣告預算的組成
一個完整的廣告預算，通常並不是像廣告策劃人員所策劃的廣告運動經費那麼簡單，因為究竟該如何列出廣告預算，並不單純是廣告人員可以決定的。比如：廣告決策人員決定把某一項公益贊助歸於某季度廣告預算中，那麼在實際廣告策劃時，在預算中就要除去這些經費。但不論怎樣計算，計劃者在進行全面預算時，必須對任何記在廣告運動帳目上的非廣告運動款項要清楚明瞭，並承認這是廣告運動的規劃費用之一。只是在評價廣告運動效果時，這些費用不應考慮在內。
（二）預算對象是新產品還是既有產品
所要廣告的產品是剛剛投入市場，還是在市場上已銷售相當一段時間，這些通常對廣告預算影響甚大。既存產品一般只需要維持連續性的廣告發布，相比之下比起新產品或新品牌啟動市場發起試用要省錢多了。
（三）競爭狀況和多種干擾
競爭對手在市場上所推行的廣告戰略直接影響廣告預算。如果競爭對手採用比較強勁的廣告攻勢，或者競爭品牌比較多，那麼所要花費的投資就要比平常多。除此之外，廣告發布在媒介及市場對象之間還存在大量的“干擾”。但對於某一具體品牌而言，可能採用的媒介資源永遠只是有限的，並且有無數的信息可能針對同一位接受對象，同時在信息的傳達和接受中，又有可能受到來自不同方向的信息衝擊等，這同樣對信息傳播形成了干擾，因此也直接影響了預算。
（四）品牌的消費者基礎和市場佔有率
一個具體的品牌，如果已經擁有了一定的市場佔有率，且其消費者基礎較好，那麼所需廣告費用就較少，反之廣告費用就要高許多。大體上講，一個產品要保護並提高市場佔有率要花費少。市場佔有率的大小，同時還表明產品目前使用者的數量，即消費者基礎。如果消費者基礎大，以每一受眾印象為基礎，送達廣告信息的媒體支出千人成本要小得多。由此可見市場佔有率和顧客基礎的規模大小，對廣告預算影響甚大。
（五）廣告媒介及發佈頻次
不同的廣告媒介購買價格大不相同，有時不同的媒介可以同樣達到對某一消費群體的信息傳達，但媒介價格卻差異甚大。此外，廣告在發佈中持續的週期長短、發佈頻率也至關重要。為了傳達品牌信息，廣告必須要持續一定週期，並要求有一定的重複和強調。
（六）產品的生命週期
在產品導入時期，廣告投量比較大，至少是在銷售比例上很高。因為要開發市場，必須通過大量的廣告使消費者認識產品，在產品進入成熟期之後，由於市場對產品已比較熟悉，廣告的解釋性已轉變為提示性和重複性，所需廣告費用相對就要少一些，至少是在銷售比例上比較小。
（七）產品風險及可替代性
產品風險是指的消費者選擇產品所負擔的風險，可以用兩種方法判斷：（1）以產品實際花費為準的金錢風險；（2）產品購買後能否滿足需要或解決問題的風險。通常低風險產品在市場上都面臨著激烈競爭，具有很大的可替代性，為了維持或改善現有地位，所以廣告預算也較高。相反，如果產品在市場上沒有其他產品可替代，那麼所支付的廣告費也就相對較低。
在我們的廣告銷售中客戶的廣告預算走向如何把握？——絕大多數人，還是隻停留在多給客戶打幾個電話，噓寒問暖夾雜一點探聽消息的成分，久而久之客戶也會感到反感，能夠透露的真實信息也就有限了。況且企業的營銷和傳播戰略決策，是一個牽動市場、產品、銷售多個部門的大型系統，即使是市場部中的人，如果不是高級別的負責人，能夠掌握的信息也未必全面。
疫情衝擊，客戶預算減少，能不能拿到客戶的預算，是媒體廣告銷售最大的挑戰。
對媒體而言，媒體的形式是不變的。而客戶的預算是不一樣，瞭解客戶預算分配的不同目標，可以幫助銷售員快速找到爭取預算的方法，打開商機，促成媒體的銷售。
第一類預算，是TO C的，是面向大眾消費者的。
這類預算是廣告預算最基本的類型。大量的品牌客戶的廣告媒體預算都是這一類。特別是快消品類的客戶，如牛奶，水，酒等產品，以及面向大眾的服務，如淘寶，京東，電信，銀行，旅遊等。
第二類預算，是TO B 的，是面向企業用戶，包括經銷商和企業老闆。
這類預算主要是品牌客戶幫助經銷商建立營銷影響力，打擊競爭對手，為經銷商提供信心支持。面向企業老闆的宣傳也是重中之重，如果老闆都看不到自己品牌的廣告，估計市場部的品牌和媒介負責人要被修理了。
第三類預算，是 TO G的，是面向政府部門的。企業越大，越需要和政府主管部門打交道，特別是主管部門。
第四類預算，是 TO VC（投資公司）的，大眾創新，萬人創業的時代，初創企業如雨後春筍一樣湧現出來，中國的股權投資公司，風險投資公司也蓬勃發展。
很多創業企業在完成了A輪，B輪融資以後，在C輪，D輪融資時，都會針對投資公司做定向廣告宣傳和推廣。這4類預算比重不同，區別很大，如何針對這4類預算，做針對性的媒介方案，考驗每一家媒體公司市場策劃和銷售員的智慧。
那麼作為廣告銷售，怎樣儘可能的獲取信息，掌握客戶傳播需求和預算的全貌？彭小東導師的個人觀點——50%靠跟蹤和溝通客戶，50%靠通過對企業產品、營銷信息的獲取，推測出企業今年的營銷目標和規劃，預算的規模和走向也就八九不離十了。但是彭小東導師也從經歷中接觸過的絕大多數的廣告銷售，還是侷限在從客戶口中瞭解現成的信息，自己的主動信息獲取和思考接近於零。
我們以一個客戶實例來看，兩種方式的本質區別：
國內一線廣告公司，主營媒體代理業務，年營業額20億以上。銷售跟蹤一家連鎖電器賣場企業一年多，終於在年中接到一波需求，經過跟客戶溝通後，大致需求如下：
常理來看，信息已經很明確了：有品牌、有預算、有區域、有周期、有推廣內容、有清晰的媒體指向，接下來就是具體安排作業，產出媒體傳播計劃了。實際上，在上圖中，跟客戶這一波傳播預算相關的有效信息不足總量的20%，大量的信息並沒有被考慮到，廣告銷售人員並沒有深度去挖掘背後的故事。按照這種方式跟進的需求，有很大概率會無疾而終，而廣告銷售人員卻不知道問題出在了哪裡。
那麼需要怎麼做？—— 訣竅就是懷疑一切、自問自答。對獲取的一切信息都保持懷疑的態度，哪怕是從客戶嘴裡知道的，再從對企業的瞭解和營銷的角度，去判斷是否合理。
還以這張圖為例：
客戶給到的預算為2000萬，但是這個數字是如何得出的？企業的預算，每一分都是經過科學規劃的，不是拍腦袋隨便給出一個數字的，而怎麼制定出來的這個數字，後面大有文章。
比方說，每個企業制定年度預算的標準不同，但多數會根據預期銷售額按照比例掛鉤。比方說企業過往兩年，銷售額分別是20億、50億，而市場預算為2億、4.5億，則可以知道企業大致是按照10%的比例劃撥市場費用。如果從各個渠道，如企業對外新聞發佈、上市公司披露、經銷商大會等了解到企業的最新年度銷售目標，如80個億，則可以大致推算出明年的實際預算為8個億左右。
此外，每個行業的利潤率不同，也會影響到這個比例，如醫藥企業，每年的市場費用往往佔到總營業的30%-40%，部分會達到50%以上。而食品、飲料等低利潤率多數在10%或以下。對於很多企業，通過這種方式可以判斷預算真實性。有些年度銷售額幾個億的企業，召集廣告比稿，號稱2個億預算。而按照行業利潤率，兩個億很可能是這個企業五六年的總利潤額；或者參考同行業中營業額差不多的競爭企業，對方一年的投放多數只有幾百到數千萬。在這種情況下，如果沒有外部資本入駐、或有極為重要的新品上市的話，基本可以定性為騙稿。
不同的行業類型，預算的調撥方式也完全不同：有些企業費用完全由總部市場部劃撥，如康師傅。有些行業，則採用總部和區域分支或經銷商分攤費用的模式，如鴻茅藥酒（總部和省經銷商）、運營商和銀行（中國移動和上海移動、工商銀行和上海分行）、汽車（車企做品牌推廣、區域甚至4s做促銷推廣）等。
又或者有多個產品線的大企業，比方說合資車企、下有多個子品牌；或者像娃哈哈、康師傅這樣的快消巨頭，具有啟力、營養快線抑或方便麵、茶飲料等多個產品事業部。其廣告預算在集團大市場部和產品事業部間也有明確劃分。很多廣告銷售人員在跟蹤客戶時，甚至沒有搞清楚對接的部門和人員，在費用上是否有相應的權限而白費苦工。
再比如說，很多大企業的廣告決策中，不止是市場或廣告部門單一決策，銷售、採購甚至財務部門在其中也有相應的話語權。見過很多廣告銷售人員在建立客情、拿到需求、比稿提案等多輪環節後，辛辛苦苦總算看到生意機會時，卻被企業採購和財務部門一票否決：所在公司不是採購媒體的一手代理商、無法滿足企業賬期要求等等。在溝通客戶的時候，銷售人員需要謹記，有關錢的事情，在企業內部是最最嚴謹的，與此相關的把關部門和規則玩法，有一點疏忽都可能前功盡棄。
回到這個案例，通過以上的角度分析：企業的年度營銷額約80億，但毛利率很低，每年的推廣預算在1億左右，而其中總部直接支出的在6000萬左右，刨除日常市場活動、公關等費用，大致為4500萬左右。十一一週的短促，佔到全年費用的近50%，可以推斷出數字存在一定程度的虛高。我們堅信戶外戶外廣告的春天馬上就會來臨。
