4月19日，電商平臺拼多多宣佈，認購國美零售發行的2億美元可轉債，期限三年，票面年利率為5%，初步轉換價為每股1.215港元。如最終全部行使轉換權，拼多多將最多獲配12.8億股國美新股份，約佔後者發行轉換股份擴大後股本的5.62%。同時，雙方宣佈達成全面戰略合作，國美零售全量商品將上架拼多多，品牌大家電將接入拼多多“百億補貼”計劃，國美旗下安迅物流、國美管家兩大服務平臺，將同時成為拼多多物流和家電後服務提供商。
消息一出，拼多多和國美的股價均應聲上漲。4月20日，拼多多盤中一度大漲近16%，創歷史新高。同天，國美股價也大漲近33%。市場多為看好聲音，更有甚者驚呼“拼多多+國美”的“雙黃”組合，將重新洗牌家電市場，衝擊現有京東、蘇寧、天貓為主的家電市場零售商佔比格局。
在筆者看來，家電市場被重新洗牌的可能性很小，雙方合作過程中還存在諸多未知數。
問題1：拼多多為何找國美？
從官宣的內容來看，拼多多似乎在此次合作中獲利更多。對於拼多多，可通過引入正牌家電手機品類，提升平臺客單價、增加正品SKU、提升GMV、吸引五環內高淨值用戶群。同時還能為未來的物流基建、售後增值服務、與阿里的競爭等進行戰略佈局。
獲利一：補線下短板—補齊供應鏈，物流和售後服務的短板
在供應鏈方面，拼多多的優勢品類是農產品上行、服裝、快消品，從GMV構成來看，拼多多有50%的GMV來自服裝和快消品，農產品上行GMV佔比亦達到13.5%。其需要補上家電、數碼、手機通訊等品類，國美的家電品類供應鏈正好可彌補拼多多的短板。
在物流方面，與淘寶、京東、蘇寧等擁有自建物流相比，拼多多短板明顯。多個跡象表明，拼多多在物流方面正在加速佈局。但物流的重資產模式，與拼多多發展戰略不甚不符，在物流上全面發力難度較大。利用國美相對成熟的大件物流體系，不失為一種可替代選擇。國美2019Q1財報顯示，國美已有倉儲面積達到3百萬平方米，全國各地倉庫數量達到2186個，覆蓋國內92%的城市，並在超過4萬個鄉鎮有完整的配送網絡。利用中心倉和點倉的互相配合，商圈3-5公里範圍內可做到2小時極速達。
在售後服務方面，圍繞空調、洗衣機等的維修安裝清洗服務，每年增幅達到200～300%，對於電商引流和復購帶動作用明顯。國美在三四線城市有店面，可以就近為消費者提供商品和服務。原來這部分地區消費者，沒有辦法買拼多多家電，現在因為有地方可以維修、清洗和保養，從而提升拼多多的銷量。
獲利二：提升客單價和存量用戶復購率，吸引“五環內”的高淨值用戶
根據拼多多、阿里、京東三家公司的2019年財報顯示，拼多多在GMV、活躍用戶、營收、人均消費額這幾項的增速上均位居第一。但GMV、營收、人均消費額這三項的絕對值，相比阿里和京東還要較大差距。說白了就是，儘管用拼多多的人多，但在拼多多上花的錢並不多。拼多多要想追趕阿里和京東，就要提升四個關鍵核心數據：客單價、存量用戶粘性、存量用戶的復購率、高端用戶群。
拼多多起步於下沉市場，所以其最擅長品類是農產品上行、服裝、快消品，從GMV構成來看，拼多多有50%的GMV來自服裝和快消品，農產品上行GMV佔比亦達到13.5%。但問題是，這些品牌增速雖高，但客單價低。而高客單價、高毛利的家電、手機、數碼品類，正好可以彌補拼多多在品類構成上的不足。
拼多多要成為“全民的拼多多”，就必須吸引“五環內”的高淨值用戶群。而手機、數碼產品就是吸引這部分人群的抓手，拼多多推出“百億補貼”，試圖通過在iPhone等高價商品上的大力補貼來吸引一二線消費者在其平臺完成首次購物，就是為了實現以上目的。
同時，拼多多還要保住原有下沉市場的存量用戶，增加其粘性和復購率。隨著下沉市場的消費升級，三四線以下區域的消費者對家電升級需求愈發強烈，這正是擁有下沉市場線下店的國美的優勢。而且家電銷售是個長鏈條行為，從選購、安裝到售後服務，都可以粘住用戶並植入相關增值服務，這就可提升拼多多的存量用戶復購和粘性。
獲利三：擴生態—從線上延伸到線下，從小件擴展到大件，從快消擴大到家電
拼多多起步於下沉市場，所以其最擅長品類是農產品上行、服裝、快消品，從GMV構成來看，拼多多有50%的GMV來自服裝和快消品，農產品上行GMV佔比亦達到13.5%。但問題是，這些品牌增速雖高，但客單價低。而高客單價、高毛利的家電、手機、數碼品類，正好可以彌補拼多多在品類構成上的不足。也將拼多多的品類構成從商品延伸到服務，從線上延伸到了線下。
獲利四：正形象—試圖摘掉“山寨平臺”的標籤
拼多多長期受到山寨、劣質標籤的困擾，未能完全擺脫低價商品質量帶來的信任問題。出於對提升商品品質、升級品牌的考量，拼多多一手嚴厲打擊假貨，一手引入網易嚴選、小米等品牌商入駐開店。這些都是拼多多試圖從“互聯網的義烏小商品集散地”品牌形象，轉變為可以買到優質正品的“購物中心”品牌形象的努力。
有了國美在手機、家電、數碼產品的正品品牌和服務的背書，並通過“百億補貼”的消費行為教育，拼多多希望吸引五環內人群，從而建立正品、品質平臺的新形象。
獲利五：合縱連橫—增強與阿里、京東的競爭實力
拼多多第一階段的原始用戶積累已完成，第二階段需要盤活存量，增加用戶粘性和復購，這時就要靠產品和服務說話了。
靠內生的冷啟動方式，時間和金錢成本都很大，合縱連橫、投資併購、優勢互補是高性價比的方式。阿里有蘇寧，騰訊有京東，拼多多就選了具有互補性的國美，形成三大電商陣營的競爭格局。
問題2：對國美有何好處？
對於國美，更多是解決當下受疫情影響虧損擴大而造成的嚴重資金短缺的救急問題。
獲利一：增加流量和用戶
從營收來看，國美去年全年營業收入只有594.83億元，而在十年前，其營業收入便已超過500億元。相比競爭對手，更是慘淡：2008年，國美零售額是京東的120倍，十年過去，2019年京東營收5769億，國美僅為京東的一成。對比蘇寧，仍是差距甚大，蘇寧同期收入為2692.29億元，淨利潤98.43億元。
可以預見的是，在疫情影響、實體店關門之下，國美的收入在2020年，很可能只會繼續大幅下降——2019年，國美線下門店收入佔比達83%，其在全國776座城市中擁有2602家門店，縣域地區店面達1026家。在此背景下，國美急需現金、流量來救急。
獲利二：門店、安迅物流、國美管家等線下資源的二次變現
值得注意的是，雙方這次合作，非股權交易，而是對等的戰略合作。所以彼此利用對方資源，需要付出成本。比如拼多多要用國美的安訊物流、國美管家，需要支付給國美相應費用，這就使得國美的線下資源得到二次變現。
獲利三：不被時代拋棄的投名狀
相比老對手蘇寧，國美無論在規模、營收、市場份額等諸多方面，均遠或後於對手。年年喊擁抱互聯網，卻年年原地踏步。與其同時代的蘇寧，因為抱上了阿里的大腿，算是趕上時代的步伐。但現在80%以上營收還依靠線下門店、依然定位傳統零售商的國美，顯然已落後於新時代。選擇與拼多多的合作，也算是國美試圖自救，追趕時代步伐的投名狀。否則，國美只能成為歷史，黃光裕也只能成為傳說。
問題3：合作面臨哪些難題？
對於雙方的合作，保持謹慎看好。因為還存在很多變數。
變數一：拼多多現有物流，更多是小件訂單上，而安迅物流的優勢是大件配送，安訊能否承接小件物流，安訊的大件物流架構能否順利對接給拼多多，都存在變數。
變數二：家電客單價高，補貼成本更高。拼多多能否長期補貼，是個問題。
變數三：家電廠商也是變數，拼多多+國美能給的資源，阿里、京東同樣能給，且家電廠商長期與兩家平臺捆綁，利益共享。拼多多和國美很難拿到獨享資源，除非拼多多砸下大成本。
問題4：對雙方有哪些影響？
影響一：從拼多多角度看，這只是其構建全生態，全場景，全流量佈局的第一步。即教育用戶的過程，吸引五環內的高淨值人群，更多是品牌形象層面的佈局，讓用戶知道，我這裡也能賣京東、天貓賣的東西了。接下來拼多多還要與更多具有高客單價屬性的品牌商合作，同時其在物流，支付，品類拓展等方面也要繼續佈局。
影響二： 從國美角度看，這是能否不被這個時代拋棄的投名狀。
問題5：家電市場會被洗牌？
我認為不會，拼多多+國美並不足以撬動行業格局。
原因一： 兩者合計份額太小。
原因二：拼多多要依靠長期補貼搶佔市場，家電的補貼過大，無法長期持續。
原因三：雙方合作細節、是否同拍等問題還有很多未知數，甚至變數。
原因四：家電廠商也是變數，拼多多+國美能給的資源，阿里、京東同樣能給，且家電廠商長期與兩家平臺捆綁，利益共享。拼多多和國美很難拿到獨享資源，除非拼多多砸下大成本。
問題6：電商為何看中家電？
從家電切入的好處在於，客單價高，消費者平臺信賴感容易建立，商品品牌屬性強，銷售鏈路長（從下單決策到上門送貨安裝），持續撬動消費者心智的觸點多。
互動問題：明年2月即將出獄的黃光裕，會給行業帶來新變量馬？你怎麼看？
