事件回顧：
海底撈創始人張勇在4月27日發公司內部郵件，宣佈了接班人計劃。
張勇稱，自己將在10至15年內退休，除施永宏、苟軼群、楊小麗以外的所有員工，都有機會參與領導人接班計劃。
01 為什麼企業最近紛紛開啟接班人計劃呢？
據不完全統計，在國內上市公司創始人中， 平均年齡是 51歲。也就是說近 5 年，中國企業將要迎來新一代“接班人”的時代。
2019年9月10日，宣佈退休時的馬雲55歲，阿里早在十年前就開始培養接班人；
2019年3月15日，百度李彥宏宣佈啟動幹部年輕化和高管退休計劃，這個時候的李彥宏51歲，再等接班人計劃成熟，近60歲；
2019年12月18日，聯想宣佈柳傳志正式宣佈退休，也預示著聯想柳傳志時代的徹底終結，當時柳傳志75歲；
2019 年12月5日，京東物流法人代表由劉強東變更為張雱。並且卸任了京東旗下51家公司的高管職務。劉強東46歲，算是比較年輕的創始人之一，也在為接班人做計劃和鋪墊。
- 所以企業紛紛推出“接班人計劃”的原因是：
1、隨著創始人的年齡增大，精力有限；
2、讓更多8090後的年輕人，進入公司的核心管理層，讓管理層年輕化；
3、從個人英雄走向組織優化，優秀的公司無外乎都有一位核心的精神領袖，而且他們也是強大的個人品牌，創業需要英雄主義，經營卻需要組織優化，走向不依靠個人品牌的有效經營，才是企業永續發展之路。
02 為什麼不直接選職業經理人來當接班人？
- 我認為主要有以下3個原因：
1、思維、理念不同
很多創始人雖然選擇退休，但是在選擇接班人的問題上，還是偏向於和自己的發展意圖一致，有共同角度思考的人，對於職業經理人來說，公司是自我發展的階段性平臺，但對老闆來說無異於自己的孩子，所以職業經理人往往更注重推動企業的業績快速增長，但老闆要考慮公司的長遠發展，二者所處位置不同，理念不同。
2、難建立深度信任
職業經理人與創始人因為在學歷、思維、經歷等方面的不同，而且共事的時間短，導致雙方很難建立深度信任。瞭解首先是信任的前提，對於職業經理人來說更是如此，只有當創始人清楚經理人的思路、規劃以及相關進程之後，才能放心將企業交給你。然而現實中通常很少與創始人能夠進行深度的溝通，自然難以取得足夠的信任。
3、照搬過去經驗
職業經理人為了快速獲得老闆的信任，做出業績，照搬過去的經驗是職業經理人最容易犯的錯誤，招募一位高管進入公司，最開始肯定看重其職業背景以及工作能力，由於每家企業性質不同，階段不同，如果照搬過去成功的經驗，容易造成水土不服的症狀。
03 為什麼培養接班人時間都這麼長？
傑克·韋爾奇說：“花十年的工夫培養一個合格經理的時間不算長。”可見，企業的接班人的培養是一個漫長的“十年一劍”的過程，必須高瞻遠矚，提前籌劃，做好計劃。
馬雲在退休會上說，接班人的準備時間以“年”為單位很正常，如果等到有了職位空缺才考慮該提升誰，為時已晚。
因為接班人計劃首先要符合戰略需求，明確企業在未來的發展中需要什麼樣的接班人？多少接班人？一個怎樣的接班人儲備庫？各個層級的接班人等。
王石不只一次的提到，選接班人他有三個標準：
1、公司裡待的時間長，對公司足夠了解；
2、有某些方面的專長；
3、有很強的包容性。
而王石選定的接班人鬱亮1990年進入萬科，而鬱亮細膩、踏實，穩健的性格正是王石看重的，也是符合他選取接班人的標準，為後來萬科穩健調整奠定了基礎。
2001年，韋爾奇最終選擇了伊梅爾特作為自己的接班人，而這個選擇過程早在1994年時就開始了。
所以，選定接班人是一個長期的過程，不僅要對接班人能力進行考核，更要對是否符合企業價值觀和創始人理念為基準，如果盲目快速地挑選接班人，也會對企業未來蒙上一層不確認的陰影。
04 如何培養接班人呢？
- 給大家三點方法建議：
1、在實踐中成長
海鑫集團的公子李兆會，1981年出生，臨危受命接管了海鑫40億的企業。十年間敗光了父輩留下的全部資產，甚至欠下鉅額債務。
而從李兆會個人來說，“他是一位有理想有抱負的有志青年”。
成功的接班人不是從商學院裡培養出來的，而是真正在市場中歷練和成長起來的。
而相反，作為碧桂園創始人的楊國強卻很早開始培養女兒楊惠妍。
楊惠妍上初中時，楊國強就安排她旁聽公司會議，參加活動時也將她帶在身邊，教她如何聽取建議、做出決斷。
楊惠妍大學畢業後，楊國強將她安排在身邊做私人助理。同年，楊國強將手中70%的碧桂園股份交給她，讓年僅24歲的她接手集團管理的重任。
楊國強為楊惠妍培養了全新的管理團隊和先進的運作模式，以及幹練、機敏的處事風格，讓碧桂園成為了2019年入5000億，回款率高達91%的公司；
1993年，紅豆集團創始人周耀庭，將紅豆分成八塊模塊，創始團隊和周氏家族各佔一塊，以10年為期，看誰發展得好，就由這個人接班。
不僅如此，周耀庭對不同的人進行針對性的歷練。比如，他的長子周海江被送到中央黨校學習、參加國家高級別的座談會、赴美學習等，10年之後，周海江不負眾望，脫穎而出，成績有目共睹，順利成為紅豆集團接班人。
孟子說：故天將降大任於是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”一個未來領導者必須經歷風雨、磨難，這是承擔企業發展的必經煉獄過程，這個過程，既是毅力的考驗，也是智慧和胸懷的檢驗。
2、建立繼任計劃
2019年9月10日，馬雲在退休會上，激動地說：“今天不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始，今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。”而馬雲為什麼能夠這麼從容的退休，來自於阿里在十年前就建立了接班人計劃，培養繼任者需要未雨綢繆。
百事採取的是“精英領導力培養項目”和繼任規劃，通過一個全面的領導力行動學習項目計劃，來發現和培養那些有前途的人。而培訓可能不止是企業內部、或者侷限於員工，也不限於日常工作，單就把領導力放到一個很高的層次上。通過脫產培訓。對不同部門的學員在一個跨部門的模擬環境中操練，解決現實中的業務問題。並通過6年的歷練，從經過這一選拔的競勝者中脫穎而出。
選擇好接班人，不是任命完了，而是 “扶上馬，還要送一程”。管理層的更替需要一個重建的過程，而且企業已經留下了創始人的深深烙印，需經歷要一個過程，更需要磨合。這時候，創始人必須幫助接班人組建班子，開拓事業，遇到問題，應該力挺接班人。馬雲在2018年教師節說：“在接下來的這一年，會全力配合張勇做好過渡的安排。”
創始人不能馬上放手，應該通過讓接班人大膽去幹，幫助他適當承擔起壓力和排出抵擋干擾，專心面對市場和拓展業務。接班人必須拿出成績來贏得信任，在其能獨立操作的地方，老闆必須放權。這樣等接班人成熟了，等團隊符合要求了，老闆才算放手了。
3、建立輪崗制度
不管是外企，還是優秀的民企，都有一種輪崗的制度，或者企業通過招聘應屆畢業生成為儲備幹部，從而培養管理層，但大部分的中小型民企的儲備幹部，不過是比較好招聘的幌子，不具備輪崗的條件，因為企業輪崗好處是：日常事務、公司管理等等工作，都能夠鍛鍊當職高層的能力，也是通過這些工作來考察高層能力的渠道，以此來了解誰適合坐這個位置；壞處在於企業需要揹負巨大的成本，上一級領導制定的政策，也許這一任就全部推翻，浪費企業的資源投入；
而企業的輪崗制度，應該從年輕一代入手
每年的應屆畢業生就是最好可塑性強、有上進心和拼勁的群體。招聘大量的優秀畢業生，對他們進行重點培訓、培養，表現出色的人可以被調到業務部門從副職開始真正的鍛鍊，如果他們仍然不錯，那就會再調到集團綜合部門擔任正職鍛鍊，培養其大局觀和系統思考能力，逐漸過度到事業部或業務部門承擔經營責任。如果成就優異，基本上就能堪以重任了。通過這樣的培養方式，至少需要8年以上的時間，否則他們的品德和能力很難得到真正檢驗。
總結：企業的接班人計劃，不過是企業人才培養體系中比較重要的一環，不只是創始人的接班人，領導者也應該時刻為自己培養更多的繼任者。培養人才不只是為企業，更是為自己的職業晉升，不要擔心培養了會取代你的位置，因為教是最好的學，你的成長是最大的；而最終衡量領導者成功的標誌之一就是團隊人才的後繼力。
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