這兩年，“組織架構”調整正成為地產行業的熱門詞彙。
僅2019年，包括萬科、融創、保利、陽光城、旭輝在內的20餘家百強房企或明或暗地進行了組織優化、架構調整。
伴隨著這一輪的疫情黑天鵝效應，在現金流保衛戰下，房企內部架構調整變得更為頻繁。
舉個例子，3月中旬，碧桂園宣佈集團層面的構架調整已經完成，調整後集團總部共有13大中心，37個部門，5大事業部。5月10日，碧桂園又對區域組織架構進行了大規模調整，經過此輪調整後，碧桂園下轄區域達到73個。
從上半年各房企的調整動作來看，“做精總部，做大區域”成為業內通行做法。在這幾輪調整中，很多房企的工程部作為重要的職能部門，也迎來在組織架構上的新變化。
雲鏈君關注了保利、金茂、華潤、萬科、中海等頭部房企近年來在工程線的組織架構調整，發現其調整規律及背後邏輯值得研究和學習，特向大家分享。
一、標杆房企工程組織架構三個關鍵詞
百強房企工程線的這輪組織架構調整，大致可歸納為“加”、“減”、“除”三大流派。
1.大工程管理：職能做加法，為工程“增翼”
加法，顧名思義就是在原有工程部的基礎上，增加上下游職能，例如設計、採招、成本、客服、運營等，形成大部門。其實質是站在公司經營角度來協調所有部門統一協作，發揮各職能部門的專業優勢，助力項目運營體系的高效運轉。
在房子不愁賣的年代，“高週轉”無疑是諸多房企的主要戰略；而近幾年，隨著週期紅利消失、土地紅利減弱、政府調控頻頻，市場逐步進入C端時代，
實現有質量的增長、追求進度、利潤和質量的均衡發展正成為新的主旋律。這就要求工程管理部必須將管控動作延伸至項目開發的全週期，既要做好管理部門，更要做好支撐服務性部門。
例如，保利成立運營管理部，將工程管理、計劃運營、客戶服務三大職能容納為一起。在這一體系下，工程部門要與計劃運營部門緊密配合，對建造環節進行高度規劃，合理安排節點設置，把握好銷售窗口期，爭取儘快開盤。同時，配合客戶服務部門，通過工地開放等具體措施，向業主們展示項目中的相關新材料和工藝工法，提升客戶對項目的認同感，確保交付滿意度，實現資金迴轉和高客戶口碑。
目前，頭部房企在工程組織架構調整上，多延用了與保利相類似的做法，其邏輯就是從過去的追求週轉速度，轉向速度、質量、利潤的均衡發展。
除此之外，雲鏈君留意到，也有房企通過加法，使工程部向設計、成本採招階段延伸，以聚焦產品品質。
例如以產品起家的金茂，通過成立產品管理中心，容納設計管理、工程管理、成本管理、採招管理四大職能，形成一條真正意義上的產品生產鏈。
在這一體系下，工程部門幾乎涉及到了產品打造過程中的所有關鍵部門。設計階段，工程部門參與到圖紙會審，站在客戶的角度關注產品設計功能；招採階段，工程部憑藉其專業性，能夠慧眼識珠，選擇到實力強的材料供應商和承建商，為後期的產品質量提供保障。
憑藉這一協同聯動作戰隊形，金茂的產品品質一直領先市場。例如高端項目“金茂府”，所到之處均出現熱銷、溢價現象，僅這一個產品線就有4000億元貨值，其規模和體量在地產圈極為少見。
2.小部制：外圍職能做減法，讓工程管理“更聚焦”
相比加法下的大工程管理，減法，顧名思義就是對工程部的一些管理職能進行一定剝離，使其更聚焦質量、進度、成本的管控。
這一方面的典型代表有華潤、金地、中海、正榮、世茂等主流房企。
金地集團2020版組織架構圖
中海集團2020版組織架構圖
正榮集團2020版組織架構圖
工程成本中心：將工程管理部和成本管理部合併，核心職能是質量進度管理和成果管控
以華潤置地為例，2019年開始對工程管理部施行減法，把原來的計劃運營、成本招採、安全管理職能剝離，讓工程管理部進一步聚焦工程領域職能 。
華潤組織架構
事實上，在開發進度不斷提速的情況下，工程部門的職能必須更聚焦，才能有效確保提效提質保安全。在組織架構調整當年，華潤實測實量就取得95.57分，行業排名第一，比2015年上升12分；第三方質量評分89.7分，比2015年提升15分。
這種組織架構調整更多基於房企當前的戰略目標和經營導向。實行減法後，有助於工作細分，進行目標聚焦。
3.弱總部：職能做除法，實權迴歸區域
除法，就是總部沒有設置工程職能部門，把相關職能下放給了區域公司，由區域直接進行管理和監督。
隨著集團規模的不斷擴大，管理層級越來越多，各項審批事項流程繁瑣，各級管理人員浪費了大量時間精力進行內部溝通協調工作，企業管理運行效率低下。這個階段，如果要保持敏捷與靈活性，集團必須抓大放小，不能什麼都管，適當對工作逐步授權地區公司進行決策。
自鬱亮上臺後，萬科對內宣佈調整總部組織架構，撤銷總部全部部門設置，另成立三大中心，分別是：事業發展中心、管理中心、支持中心。工程建造部門下沉至事業公司，由區域來承擔工程管理職能。
萬科組織架構
在這一體系中，產品管理部的職責轉到區域本部，由區域來承擔項目進度和品質管理職責，集團總部真正實現了從專業型向戰略管控型的轉變，消減了以往平級部門的隔閡與約束，增加了集團的權威性和約束力。
這一方法比較適合標準化程度較高、工程管理體系規範，區域成熟度較高的企業，如果沒有足夠的信心，還是謹慎入局。
二、工程人如何快速適應組織架構調整？
在行業複雜多變的背景下，房企對組織架構的調整或將成一種新常態。
在這種新常態下，工程人如何提前適應，以保證快速跟上組織變化，甚至在變化中脫穎而出呢？
雲鏈君認為有三點：
1、主動學習，由執行型轉變為運營型和經營型
實行加法後，原有的工程部門會增加上下游職能，形成大部門。在此之下，工程人的個人能力也需做出調整。
由執行型轉變為運營型或經營型，建立全局思維。比如，過去只需將公司制定的工藝工法標準、管理動作落地，推動節點目標達成，崗位職責還是以工程技術及工程管理為主。
但合併為大部門後，從一開始就全面接觸各專業，要求對各個階段，各條線的任務及風險都有清晰的認識。換句話說，還要懂得產品、營銷、成本，既能監控產品定位及設計方案，更要深入掌握財務知識，參與營銷定價及成本預算制定過程。
2、建立客戶思維，及時覆盤消除交付風險
在業主維權意識越來越強、交付越來越難的背景下，工程人還需要具有客戶視角。
房地產已經步入了c端時代，這個時代最重要特徵在於——高質量不等於高品質。質量好不好，不再是滿不滿足國家規範，而是客戶說了算！只有客戶滿意的質量才是好質量，所以能洞察客戶的需求點、痛點，對於工程人來說，是一項非常重要的新技能！
但如何能基於客戶視角、客戶體驗來做好工程環節工作？及時總結覆盤。
很多房企在項目結束後，都要求區域公司或項目團隊做好項目後評估，按照以往抽檢數據，整理出重點問題項，再針對性的制定質量提升辦法。
比如綠城所有的項目，梳理工程問題項，形成案例手冊，這些案例包括了各個環節的分析，還有改進措施，下發給員工學習，這對於員工是非常珍貴的學習資料。
龍湖曾總結出裝修工程質量管理的“八字方針”，即偏差、開裂、滲水、觀感，針對這幾大問題，制定相應的應對措施。
3、變革思維，擁抱創新和變化
對公司和個人來說，在這樣一個充滿不確定性的大變革時代，更要擁抱創新和變化，及時瞭解工程管理趨勢與新技術新工藝等，並積極學習。
已經實實在在落地的，比如保利新建造2.0體系、東原的“綠建、快建、智建”精工建造體系等，均引入了新工藝新材料新技術與數字化管理手段進行工程管理的系列變革，最終實現提高建築品質的目標，工程人都最好都及時瞭解下。
代表未來技術的，比如造樓機、機器人蓋房等，若真能普及，地產工程行業將發生天翻地覆的變化，大家可以時刻關注其新動態。
如果你沒有意識去了解和學習這些新東西，在這個變幻莫測的時代，下一個被淘汰的也許就是你。
