一、什麼是經營分析？
什麼是經營：松下幸之助講過的一句話說起，有一位記者問他，什麼叫經營？他脫口而出，“下雨打傘就是經營”。
“經營”在“管理”的外延之中。通常按照企業管理工作的性質，將營銷、生產稱作“經營”，之外的管理內容稱為“管理”。
通常對經營和管理可以這樣理解，企業運營都會包括經營和管理這兩個主要環節，經營是指企業進行市場活動的行為，而管理之企業理順工作流程、發現問題的行為。
經營是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響；管理是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序（年度分析中管理內容的重視）。經營追求的是效益，要開源，要賺錢；管理追求的是效率，要節流，要控制成本。經營是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；管理是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。
經營分析是利用會計核算、統計核算、業務以及其他方面提供的數據信息、（協調工作不少），採用一定分析方法，依靠計算技術，來分析經濟活動的過程及其結果，從而加強對企業運行情況的把握，監控運行過程的問題，發現商業機會以及提煉經營管理知識，以便充分挖掘人力、物力、財力潛力，合理安排生產經營活動，提高經濟效益的一門經營管理科學和活動。
經營分析活動看成是管理活動的一個部分，管理目標、管理的內容決定了經營分析的內容。或者說，沒有明確的戰略和戰術層面的管理目標，沒有明確的達成管理目標的思路，經營分析就會失去其核心意義。
經營分析體系有三個基本元素：指標和報表、分析報告、分析會議。
指標和報表：對企業的業務進行反應的基礎信息，最常用的是指標，比如銷售收入、利潤、庫存週轉率、現金週轉、訂單滿足率、物流準時送達率等等；除了企業常用的考核指標之外，為更深入的反應業務運作現狀，經營分析體系還包括非考核性指標：比如，專賣店店效、開店一年以上的單店店效、進口材料數量佔比/金額佔比、代理供應商數量佔比；這些指標不是經營目標，但是能夠準確反應企業經營質量。
報表就是多個指標的彙總：報表不是原始數據的彙總，而是各個指標的彙總對比分析。比如各個區域銷售收入列示在一起，就是一張報表；不同類別採購材料的庫存週轉率列示在一起，就是一張對業務有用的報表指標和報表都是以企業運營的數據為基礎。
分析報告：分析報告就是各種指標和報表按照業務模塊或者專項內容彙總，分析形成對業務的診斷結論。注意：分析報告不是數據的堆積，而是有報告編制責任人對數據做岀判斷，如果沒有結論，分析報告就沒有靈魂。分析結論一般就是業務運作中存在的問題。
分析報告有兩類：第一是各業務的分析報告，比如：採購分析報告、物流業務分析報告、銷售分析報告、市場分析報告、財務分析報告等等；第二綜合性的分析報告：公司總體的經營分析報告，庫存分析報告、某某事業部的分析報告、新產品經營分析報告、質量分析報告等；第一類分析報告往往針對部門，一般由部門負責人負責提供；第二類的報告往往是跨部門的，綜合的，不一定有明確的責任人。
分析會議：經營分析會議是組織管理層就分析報告中發現的問題進行討論，尋找解決問題的方法，並將解決方法轉變成可以實際操作的行動計劃。分析會議是以行動為導向的，也體現了經營分析會議以決策為導向的本質。如果沒有行動，經營分析體系的價值就無法體現。
一個好的經營分析體系，應通過三要素實現：
1.指標和報表：通過指標和報表，全面反映企業的客觀事實；
2.分析報告：對數據事實分析基礎上發現各種問題本質
3.經營分析會議：對問題分析討論，提出解決之道，安排人員跟蹤落實
經營分析與財務分析的區別：沒有根本區別。廣義上經營分析包括財務分析，類同預算，全面預算最終形成財務預算，經營分析的成效需要通過財務指標來體現前端與後端，側重度略有不同，沒有業務分析的財務分析為無源之水，沒有財務分析的業務分析找不到方向。
二、為誰做、誰做？
為經營高管層、股東、債權人（銀行）
人員要求：瞭解公司商業模式、業務流程、行業或公司關鍵成功要素、具備一定的經營管理知識，如對戰略、競爭力、市場營銷等有一定的理解。如公司或產品、產業的生命週期、政策配置、資源配置。
商業模式：通俗地講就是企業掙錢的方式，即如何通過生產和服務來獲得收入。學者拉里·博西姆和拉姆·查蘭指出商業模式有三個組成部分：即外部現實情形，財務目標，以及內部活動。
商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明企業為顧客創造價值並獲取利潤的內在邏輯，它是由目標客戶的價值需求，產品或服務的價值載體，銷售和溝通的價值傳遞，業務運作的價值創造，戰略控制活動的價值保護五大核心要素協同組成的價值創造系統。
三、注意事項
動態性與選擇性
1、時段變化：月份、季度、半年、年度
2、對象變化不同層級的管理者信息要求不同
3、時勢變化
4、呈現形式：報告型、技術分析型
專業精神（客觀）+協調+妥協（主觀）
四、怎麼做
分析步驟
1.明確分析目的
2.收集並核實業務報表及相關資料
3.確認分析結構
4.確認分析重點
5.確認各分析模塊之間的關聯關係；（遞進、層次）
6.行業特性和行業市場環境說明
7.撰寫分析報告
分析方法
1.比較分析
同一企業不同時期——趨勢變化分析
不同企業相同時期：與競爭者、與同行業平均水平、與同行業先進水平
2.比率分析
3.結構比重分析
4.因素分析：將分析對象分解多個構成因素，分析各種因素的影響程度。
5.假設分析：假設某一項經營活動的產生對企業的影響，一般是模擬性分析，可以沒有準確的數據，但可分析預測“大概”結果。
基本分析結構框架
模式：結果呈現（重要業務、財務指標，被關注的重要業績考核指標等）——具體指標變化情況分析（市場指標—內部運作指標業務指標——財務指標反映內外環境變化、經營策略調整、成功與不足，問題總結與提示）——措施建議——專業分析型。
（內外）環境變化——結果呈現（效率、效果，原因掛鉤）——措施建議——分析報告型。
優點：把一些普遍性的東西提前歸納。
框架要點
①經營環境分析
宏觀——中觀（行業、產業）——微觀（企業具體經營行為、策略）變化。外在的機會與威脅，內在的優勢與劣勢、五力分析。
提示：不要太教條
②公司經營成果：財務比率變化與環境銜接
效率——經營手段水平；效果——手段、策略的正確性。
經營比率：前期、計劃、對標著重分析異動指標，増額、増幅，重大影響，可能的趨勢性變化說明。
業務指標內容
注意：識別關鍵變量、可控、不可控變量。恰當選擇分析問題的起點非常重要，太寬則信息太多，太深反而影響決策。把握重要性原則。
般從銷售指標開始分析：從外部指標反映到內部管理
銷售下降——量、價——具體品種或區域——品種下降原因（促銷不力OR顧客偏好變化OR替代品、競爭對手促銷，結合趨勢性比率反映）對財務指標影響、影響度等。
分析到位：找到影響指標異動的直接敏感原因及驅動因素即可。
③財務影響：資金、資產結構、杜邦分析體系
財務分析：財務分析是利用財務數據評估公司當前和過去的業績，並瞭解其持續性。比率分析和現金流分析是兩個最常用的財務分析工具。比率分析著重評估公司在產品市場中的業績和財務政策；現金流量分析則著重分析公司的資金流動性和財務的靈活性。
幾個重要關注點：經營分析當中不需要分析太多的財務指標。
④下一期預測
⑤其他重要事項提示
⑥相關要求（要求的資源支持）
EVA評價指標體系
杜邦分析體系
經營分析新高度：
1.作業成本法
2.財務戰略適應性分析。
