從0到5000的旅程已經走過兩段，當然知道沒有什麼捷徑，還是紮紮實實的把該做的事情做好。
一，從0到1，停止計劃，停止開會，讓產品走進客戶。
每次操盤新項目我都不急著去招聘，更不想墜入不停的開會和學習中，因為有比招聘和開會更重要的事情，在奈飛手冊中有這麼一條：要讓每個人都能理解公司業務，要經常交流公司業務，深表贊同。之前經歷的兩個項目，從0到1的過程中，我花的時間最多的還是去理解公司產品和業務，必須先把自己變成魚去換位思考，如果我是客戶，我為什麼要花這個錢，這個產品到底幫我解決了哪些問題？產品的價值在哪？我如何使用才能拿到我想要的結果？
所以，在這個階段，不管你的產品長的怎麼樣，簡單也好，複雜也罷，我們都應當先把自己變成產品的使用者，沉入場景深度使用並理解我們手裡的這款產品。一個沒有使用過自己產品的人如果把產品介紹給客戶呢？那是舊軟件時代的做法了，我們還是要遠離！
理解公司產品業務的同時要同步理解客戶，把更多的時間花費在渠道和客戶那裡。客戶哪裡來呢，先從你的朋友圈和朋友開始吧，帶著你的產品走到他們的面前，陳述傾聽並接受挑戰，哪怕被嗤之以鼻或者被罵得狗血噴頭，這都是要經歷的，所有的一切都會堅定你一顆拿出一個優秀產品的決心。事實上，大部分產品的第一個客戶就是自己的朋友，不管是真的由於朋友還是真的需求，他們用人民幣支持了我們的產品和服務。這絕對是一個里程碑式的事件，辦公室裡面模擬了十幾遍的流程在第一個客戶得到了檢驗，我們的合同還不完善，我們的話術還需要修改，我們應該形成自己的demo方案，今天客戶提出了關於日曆同步到郵箱的需求等等，這些都是寶貴的，至少在第二個客戶的時候，我們會變得更好。
二，從1到10，沉澱自己的打法，畫出流程並撰寫每個流程節點的標準化文檔。
朋友的支持總是來的太容易 ，他們的挑戰還是太溫和，這個時候，市場部也在跑通他獲得線索的流程，開始有陌生的線索進來了，銷售第一次拿到了還帶著熱氣的線索：“張先生，1390000000，來源是後臺留資，對這種新的協作方式感興趣”。我拿起電話，改掉了之前試圖在電話裡要給客戶講明白的錯誤動作，我明確了得到一次見面的請求，對方欣然答應，我也如約前往。隨著線索的進入，每天都可以得到三到五個demo的機會，市場部的線索絕對喂得飽我。
所有的線索都進入了pipeline，分佈在不同的階段。每天的工作內容也開始豐富起來，demo，製作方案，合同締結穿插其中，第一個陌生線索訂單來了。在積累了一百條線索的時候，第十個訂單也來了。這一百條線索沒有白費，那20個demo也沒有白做，10個訂單只是一個結果，最重要的是，銷售流程和標準第一次得到了系統化的提升，自己也把他完整的畫了出來，先固化，再優化。只是希望在下一個100條線索上能夠提高自己的各項指標，demo約訪率，demo成功率，成功簽單率。
把事情流程化和標準化得益於我大學時麥當勞做鐘點工的經歷，我驚異於全國各地的麥當勞都是一樣的裝修，一樣的服裝，一樣的流程，一樣的交付，一樣的服務，不管是40歲的大姐，還是我這樣的在校生都可以在兩小時的培訓之後做出高標準的動作，誕生於製造業的sop在餐飲業得到了充分的驗證。我相信有流程總比胡來效率要高的多。在從10到100的過程中，我就不斷的優化這套流程和標準就OK了。
三，從10到100，找到關鍵的5個人，在他們身上驗證已有打法，快速形成工作手冊SOP。
如果說從1到10的過程中，一個人就是一支團隊，那麼從10到100的過程中，需要更多志同道合的人的加入。這時，不管是公司還是我都面臨一個問題，到底要招聘什麼樣的人？不同的產品一定是需要具備不一樣能力模型、知識積累和資源關係的人。這位新戰友的畫像在我的腦海中會畫很多遍，難度不亞於找個女朋友。事實證明，用人的謹慎是非常有必要的，特別是創業階段的公司。
關於招聘，同樣來自於奈飛文化手冊，一定要招聘成年人，有些人是有成年人的鬍子卻沒有成年人的心智，這些人會讓你哭笑不得，搞不好惹一身騷。公司的時間是很寶貴的，千萬別在這類人身上浪費時間。另外一個補充是這麼多年來自己的一個小總結，多找一些自驅力比較強的人，說白了就是眼裡有活，做錯了無所謂。資源這東西，不是必需品，除非是他來帶來一支核心部隊。
人到位之後，你會發現，流程和標準不斷的被檢驗和驗證，越來越完整，這個時候，可以文字化第一版本的工作手冊了。這個階段另外一個重要的事情就是找到並且突破銷售的天花板，把人效從每月3單，做到每月4單，配合一些激勵性的政策，再挖掘單王，每月8單的單王也出現了，每月11單的單王也出現了。
四，從100到1000，提高團隊整體戰鬥力，開始形成自己的團隊文化，優勝劣汰，保證規模化作戰的戰力。
通過第一個階段和第二個階段的積累，銷售流程從固化走到了優化又走到了固化，人員的模型也得到了更多的驗證逐漸固定下來，從績效角度考慮，團隊夥伴在內部激勵的前提下也有了榜樣式的突破。這個時候，我們可以開始追求更快的增長。增長最快的辦法就是更多的高階渠道和更多的高階銷售。
在明道期間，14年2月份，全國戰隊要招聘100個銷售，我每天面試得10來個，一批一批的送到上海集訓。接下來就是以戰養兵，以兵促戰，聚焦核心指標（拜訪量、demo量、成單週期）。那時候我們都還沒有CRM系統，excel表格是我們最好的夥伴，每個月末都是我們的刷單狂歡日，兄弟們為了爭奪單王和團隊第一，都睡在公司裡，白天就用腳步丈量這個城市，一種銷售戰鬥文化逐漸形成。是的，在這個階段，應該有屬於自己的文化了，一群人一種力量一個拳頭打出去。這種文化刻意不了，從一把手就要有這種調性。
從100到1000的過程中，我兩個項目都曾面臨兩個比較大的挑戰，
第一個挑戰就是線索不夠了，喂不飽那麼多人。怎麼辦？在明道時的解決方案是我們內部有了燎原計劃，讓已經成交的客戶來給我們介紹更多的線索，口碑的力量是強大的，就像vipkid的奶牛媽媽（介紹更多人參加vipkid的課程可以享受到贈課），還有當年uber的朋友裂變（拉自己的朋友成功乘坐uber可以獲贈50元代金券），我們在B2B第一次的小規模化實踐效果顯著，到後面，燎原計劃也有了一個非常酷的名字叫明道大使，最終做成了一個常態化的公眾號平臺，就像淘寶的淘寶客一樣，也有龍虎榜。我自己創業時解決線索不足的方案是做大BD資源，一個渠道就能拿來1000多條線索，轉化率雖然沒有口碑的高，但是通過跟合作伙伴的精細化運營，效果也非常理想。
第二個挑戰就是隨著人員的增加，人員戰鬥力開始出現明顯差異。我現在的建議是在擴張之前，就開始著手自己的培養計劃，並設定專職負責人，明道時期的黃埔計劃和我自己創業時的種子計劃都是解決方案。盤點好現有人員的位置A,確定好公司要求模型的C，具體化培訓和機制能讓大多數人順利的從A到達C，達到90分對大規模作戰至關重要。
關於人員的成長，通過我的觀察，每一期的隊員歸隊之後，都會經歷兩個月的成長週期，從小賣到好賣之後穩定出單。小賣的階段，需要經理們多帶，你做他看，接著要他做你看，小白剛入職能力差別不大，最主要的是信心，有了信心，再養成聚焦pipeline的工作習慣，後面出單是很容易的事情。那些績效低又被淘汰的隊員，他的pipeline總是搞的一塌糊塗，又沒有持續的線索輸入不被淘汰才怪。小賣階段每個人都能獲得自己的種子客戶，種子客戶又開始釋放更多種子，這時候就到了好賣的階段，口碑介紹的線索轉化率本身就很高。兩個月之後，100多條線索下來，足夠的拜訪量，加上手裡面這些成單客戶，他就可以穩定出單，已經成為了一個特種兵了。
五，從1000到5000，銷售力量多元化並在空間上佈局，打贏空間戰。
有了1000個客戶的積累，背後一定有了一支能征善戰的團隊，這個時候，完全可以找出更多的將軍讓他們去開拓更多的戰場。這裡就是銷售力的空間佈局，單獨的城市是在做加法，城市串聯之後就會達到一個乘法的效果。
銷售力量多元化：我眼中的銷售團隊也不只有自己的員工（直營力量），也包括渠道、合作伙伴、社會銷售能手、各類資源擁有者等，確切的說 ，以上可以統稱為你的銷售力量，爭奪用戶的這場仗一旦開打，群狼戰術勝過孤軍深入。這些銷售力量都可以為企業帶來訂單和客戶，甚至可以做好本地的服務，有的渠道的做單能力比自己的直營團隊成員還要做的好，並且有更高的績效。聯合銷售力量的選擇、使用、培養、激勵，淘汰、我們後面的文章細講。
合理的空間佈局：這個銷售力量一定是放在合理的空間上的一個佈局，也就是WHO和WHERE要匹配結合，做好這個佈局需要提前做三個工作
1對現有註冊線索的區域分佈做分析
2對現有付費客戶的區域分佈做分析
3對當地的企業客戶的管理文化，信息化程度等做調研。
基於以上三個工作的結果，你的銷售力量的佈局可能是這樣的：有的城市只有自己人，有的城市不只有自己人，還有渠道合作伙伴或者行業合作伙伴，甚至還有本地資源導入力量。
在這地方想說明一下，中國的市場不是簡單的三級市場，中國太大，都頂一個歐洲了，他是一個三維市場，從上到下叫做省市地縣鄉鎮村，從左到右叫做政事行集企微創組社，從前到後又有醫銀電建零軟餐旅服化等。我之前所在的明道，一個邊陲小城的客戶比一個地級市的明道客戶都多，這樣的特色小城中國版圖上有很多，都是寶貝啊，早下手！
所以，一個空間上的方案就是五個大區著眼，劃片佈局，華北（東北併入，沒有偏見），華中，華南，西南，華東；三類城市組成航母戰鬥群，站穩腳跟，航母大城市（北上廣深杭成），艦艇城市（武漢，南京，重慶，蘇州，西安，青島，濟南，長沙），快艇城市（寧波，煙臺，石家莊等）緊密組合，協同突破。
圖中的城市綜合了官方企業數量數據，城市GDP，人口，大學，現有線索，行業特點，集群企業，現有客戶等綜合數據排名。
當然，有的老闆也說了，我一開始不可能鋪那麼多城市，沒有問題，一般的saas公司也都是先去北上廣深杭駐紮開打，也有的只在北京上海開打。但是我建議所有的CEO要有這個空間上的思考，你們畢竟都是設計者，之後在哪些城市開，放什麼銷售力量，可能就是時間軸上的安排了。
六，從5000到10000，這就需要銷售力、產品力、品牌力的齊頭並進。
這個階段，光靠銷售增長肯定就乏力了，需要新的炮火支援，其中一個炮火就是產品，產品是否能拿出更多哇的功能和體驗來至關重要。客戶需要打卡，客戶需要BI，客戶需要私有部署等等，決策的過程一定不那麼一帆風順，一個產品或者功能的開發就會鎖定資源和人力，做還是不做？怎麼做？事實證明，新功能的上線迭代還是能幫助銷售團隊收割更多客戶，公司的收入也得到相應的提高。
第二個炮火就是品牌，品牌背後其實就是價值觀，一上來講品牌有點虛脫，有了5000個客戶的積累，真的就可以飛一飛了。何況，品牌的價值遠遠高於銷售的價值，這個階段的“我們”就更加重要，公司也已經過了溫飽階段到了中等發達以上水平。這個階段還會有更多的資本助力且都是億元俱樂部級別的，說不定還有收購和兼併。
問題解答：
關於價格的調整，所有saas可能都會面臨價格的調整，價格的調整主要有兩部分，一部分是計費項目的調整，一部分是計費項目下計費金額的提高。同時進行和單個進行都是可以的。整個發展過程中不只增加了收費項目，改變過計費方式，還有調價。都是很順利，畢竟產品不斷在迭代，公司的投入也在不斷提高。
試用期到底怎麼定？也是三個部分，試用方式上，是自己註冊即免費試用完整功能一段時間還是需要銷售的驗證後再開放試用權限或者給到試用賬號。三種方式國內都有，關鍵還是要看試用的必要性和目的，現在小云的產品，我就希望是第一種。另外一個部分是使用時間上，曾經，國內的saas都是試用一個月，我認為這個時間確實有點長了，我更建議一週時間甚至三天，夠了。第三個考慮就是試用內容上，一定要有新手引導，一定要有試用報告甚至試用監測。
其他的嘗試，比如更多的付款週期，一開都是一年，後來可以嘗試兩年，三年，之前有個客戶直接續約了六年。
BI的重要性，從客戶分佈地域、分佈行業、用戶規模、使用喜好等多個維度展開分析，會有很多有意思的結論。也足以產生很多對銷售指導性的策略和方法。銷售參謀的重要性就顯示出來了。
由於我一直比較推崇OKR的管理方式，團隊真正可以做到上下同欲，開放透明的溝通也非常符合保持溝通的強節奏，注做事就好了，這個很關鍵。
從0到5000的旅程已經走過兩段，當然知道沒有什麼捷徑，還是紮紮實實的把該做的事情做好。
一，從0到1，停止計劃，停止開會，讓產品走進客戶。
每次操盤新項目我都不急著去招聘，更不想墜入不停的開會和學習中，因為有比招聘和開會更重要的事情，在奈飛手冊中有這麼一條：要讓每個人都能理解公司業務，要經常交流公司業務，深表贊同。之前經歷的兩個項目，從0到1的過程中，我花的時間最多的還是去理解公司產品和業務，必須先把自己變成魚去換位思考，如果我是客戶，我為什麼要花這個錢，這個產品到底幫我解決了哪些問題？產品的價值在哪？我如何使用才能拿到我想要的結果？
所以，在這個階段，不管你的產品長的怎麼樣，簡單也好，複雜也罷，我們都應當先把自己變成產品的使用者，沉入場景深度使用並理解我們手裡的這款產品。一個沒有使用過自己產品的人如果把產品介紹給客戶呢？那是舊軟件時代的做法了，我們還是要遠離！
理解公司產品業務的同時要同步理解客戶，把更多的時間花費在渠道和客戶那裡。客戶哪裡來呢，先從你的朋友圈和朋友開始吧，帶著你的產品走到他們的面前，陳述傾聽並接受挑戰，哪怕被嗤之以鼻或者被罵得狗血噴頭，這都是要經歷的，所有的一切都會堅定你一顆拿出一個優秀產品的決心。事實上，大部分產品的第一個客戶就是自己的朋友，不管是真的由於朋友還是真的需求，他們用人民幣支持了我們的產品和服務。這絕對是一個里程碑式的事件，辦公室裡面模擬了十幾遍的流程在第一個客戶得到了檢驗，我們的合同還不完善，我們的話術還需要修改，我們應該形成自己的demo方案，今天客戶提出了關於日曆同步到郵箱的需求等等，這些都是寶貴的，至少在第二個客戶的時候，我們會變得更好。
二，從1到10，沉澱自己的打法，畫出流程並撰寫每個流程節點的標準化文檔。
朋友的支持總是來的太容易 ，他們的挑戰還是太溫和，這個時候，市場部也在跑通他獲得線索的流程，開始有陌生的線索進來了，銷售第一次拿到了還帶著熱氣的線索：“張先生，1390000000，來源是後臺留資，對這種新的協作方式感興趣”。我拿起電話，改掉了之前試圖在電話裡要給客戶講明白的錯誤動作，我明確了得到一次見面的請求，對方欣然答應，我也如約前往。隨著線索的進入，每天都可以得到三到五個demo的機會，市場部的線索絕對喂得飽我。
所有的線索都進入了pipeline，分佈在不同的階段。每天的工作內容也開始豐富起來，demo，製作方案，合同締結穿插其中，第一個陌生線索訂單來了。在積累了一百條線索的時候，第十個訂單也來了。這一百條線索沒有白費，那20個demo也沒有白做，10個訂單只是一個結果，最重要的是，銷售流程和標準第一次得到了系統化的提升，自己也把他完整的畫了出來，先固化，再優化。只是希望在下一個100條線索上能夠提高自己的各項指標，demo約訪率，demo成功率，成功簽單率。
把事情流程化和標準化得益於我大學時麥當勞做鐘點工的經歷，我驚異於全國各地的麥當勞都是一樣的裝修，一樣的服裝，一樣的流程，一樣的交付，一樣的服務，不管是40歲的大姐，還是我這樣的在校生都可以在兩小時的培訓之後做出高標準的動作，誕生於製造業的sop在餐飲業得到了充分的驗證。我相信有流程總比胡來效率要高的多。在從10到100的過程中，我就不斷的優化這套流程和標準就OK了。
三，從10到100，找到關鍵的5個人，在他們身上驗證已有打法，快速形成工作手冊SOP。
如果說從1到10的過程中，一個人就是一支團隊，那麼從10到100的過程中，需要更多志同道合的人的加入。這時，不管是公司還是我都面臨一個問題，到底要招聘什麼樣的人？不同的產品一定是需要具備不一樣能力模型、知識積累和資源關係的人。這位新戰友的畫像在我的腦海中會畫很多遍，難度不亞於找個女朋友。事實證明，用人的謹慎是非常有必要的，特別是創業階段的公司。
關於招聘，同樣來自於奈飛文化手冊，一定要招聘成年人，有些人是有成年人的鬍子卻沒有成年人的心智，這些人會讓你哭笑不得，搞不好惹一身騷。公司的時間是很寶貴的，千萬別在這類人身上浪費時間。另外一個補充是這麼多年來自己的一個小總結，多找一些自驅力比較強的人，說白了就是眼裡有活，做錯了無所謂。資源這東西，不是必需品，除非是他來帶來一支核心部隊。
人到位之後，你會發現，流程和標準不斷的被檢驗和驗證，越來越完整，這個時候，可以文字化第一版本的工作手冊了。這個階段另外一個重要的事情就是找到並且突破銷售的天花板，把人效從每月3單，做到每月4單，配合一些激勵性的政策，再挖掘單王，每月8單的單王也出現了，每月11單的單王也出現了。
四，從100到1000，提高團隊整體戰鬥力，開始形成自己的團隊文化，優勝劣汰，保證規模化作戰的戰力。
通過第一個階段和第二個階段的積累，銷售流程從固化走到了優化又走到了固化，人員的模型也得到了更多的驗證逐漸固定下來，從績效角度考慮，團隊夥伴在內部激勵的前提下也有了榜樣式的突破。這個時候，我們可以開始追求更快的增長。增長最快的辦法就是更多的高階渠道和更多的高階銷售。
在明道期間，14年2月份，全國戰隊要招聘100個銷售，我每天面試得10來個，一批一批的送到上海集訓。接下來就是以戰養兵，以兵促戰，聚焦核心指標（拜訪量、demo量、成單週期）。那時候我們都還沒有CRM系統，excel表格是我們最好的夥伴，每個月末都是我們的刷單狂歡日，兄弟們為了爭奪單王和團隊第一，都睡在公司裡，白天就用腳步丈量這個城市，一種銷售戰鬥文化逐漸形成。是的，在這個階段，應該有屬於自己的文化了，一群人一種力量一個拳頭打出去。這種文化刻意不了，從一把手就要有這種調性。
從100到1000的過程中，我兩個項目都曾面臨兩個比較大的挑戰，
第一個挑戰就是線索不夠了，喂不飽那麼多人。怎麼辦？在明道時的解決方案是我們內部有了燎原計劃，讓已經成交的客戶來給我們介紹更多的線索，口碑的力量是強大的，就像vipkid的奶牛媽媽（介紹更多人參加vipkid的課程可以享受到贈課），還有當年uber的朋友裂變（拉自己的朋友成功乘坐uber可以獲贈50元代金券），我們在B2B第一次的小規模化實踐效果顯著，到後面，燎原計劃也有了一個非常酷的名字叫明道大使，最終做成了一個常態化的公眾號平臺，就像淘寶的淘寶客一樣，也有龍虎榜。我自己創業時解決線索不足的方案是做大BD資源，一個渠道就能拿來1000多條線索，轉化率雖然沒有口碑的高，但是通過跟合作伙伴的精細化運營，效果也非常理想。
第二個挑戰就是隨著人員的增加，人員戰鬥力開始出現明顯差異。我現在的建議是在擴張之前，就開始著手自己的培養計劃，並設定專職負責人，明道時期的黃埔計劃和我自己創業時的種子計劃都是解決方案。盤點好現有人員的位置A,確定好公司要求模型的C，具體化培訓和機制能讓大多數人順利的從A到達C，達到90分對大規模作戰至關重要。
關於人員的成長，通過我的觀察，每一期的隊員歸隊之後，都會經歷兩個月的成長週期，從小賣到好賣之後穩定出單。小賣的階段，需要經理們多帶，你做他看，接著要他做你看，小白剛入職能力差別不大，最主要的是信心，有了信心，再養成聚焦pipeline的工作習慣，後面出單是很容易的事情。那些績效低又被淘汰的隊員，他的pipeline總是搞的一塌糊塗，又沒有持續的線索輸入不被淘汰才怪。小賣階段每個人都能獲得自己的種子客戶，種子客戶又開始釋放更多種子，這時候就到了好賣的階段，口碑介紹的線索轉化率本身就很高。兩個月之後，100多條線索下來，足夠的拜訪量，加上手裡面這些成單客戶，他就可以穩定出單，已經成為了一個特種兵了。
五，從1000到5000，銷售力量多元化並在空間上佈局，打贏空間戰。
有了1000個客戶的積累，背後一定有了一支能征善戰的團隊，這個時候，完全可以找出更多的將軍讓他們去開拓更多的戰場。這裡就是銷售力的空間佈局，單獨的城市是在做加法，城市串聯之後就會達到一個乘法的效果。
銷售力量多元化：我眼中的銷售團隊也不只有自己的員工（直營力量），也包括渠道、合作伙伴、社會銷售能手、各類資源擁有者等，確切的說 ，以上可以統稱為你的銷售力量，爭奪用戶的這場仗一旦開打，群狼戰術勝過孤軍深入。這些銷售力量都可以為企業帶來訂單和客戶，甚至可以做好本地的服務，有的渠道的做單能力比自己的直營團隊成員還要做的好，並且有更高的績效。聯合銷售力量的選擇、使用、培養、激勵，淘汰、我們後面的文章細講。
合理的空間佈局：這個銷售力量一定是放在合理的空間上的一個佈局，也就是WHO和WHERE要匹配結合，做好這個佈局需要提前做三個工作
1對現有註冊線索的區域分佈做分析
2對現有付費客戶的區域分佈做分析
3對當地的企業客戶的管理文化，信息化程度等做調研。
基於以上三個工作的結果，你的銷售力量的佈局可能是這樣的：有的城市只有自己人，有的城市不只有自己人，還有渠道合作伙伴或者行業合作伙伴，甚至還有本地資源導入力量。
在這地方想說明一下，中國的市場不是簡單的三級市場，中國太大，都頂一個歐洲了，他是一個三維市場，從上到下叫做省市地縣鄉鎮村，從左到右叫做政事行集企微創組社，從前到後又有醫銀電建零軟餐旅服化等。我之前所在的明道，一個邊陲小城的客戶比一個地級市的明道客戶都多，這樣的特色小城中國版圖上有很多，都是寶貝啊，早下手！
所以，一個空間上的方案就是五個大區著眼，劃片佈局，華北（東北併入，沒有偏見），華中，華南，西南，華東；三類城市組成航母戰鬥群，站穩腳跟，航母大城市（北上廣深杭成），艦艇城市（武漢，南京，重慶，蘇州，西安，青島，濟南，長沙），快艇城市（寧波，煙臺，石家莊等）緊密組合，協同突破。
圖中的城市綜合了官方企業數量數據，城市GDP，人口，大學，現有線索，行業特點，集群企業，現有客戶等綜合數據排名。
當然，有的老闆也說了，我一開始不可能鋪那麼多城市，沒有問題，一般的saas公司也都是先去北上廣深杭駐紮開打，也有的只在北京上海開打。但是我建議所有的CEO要有這個空間上的思考，你們畢竟都是設計者，之後在哪些城市開，放什麼銷售力量，可能就是時間軸上的安排了。
六，從5000到10000，這就需要銷售力、產品力、品牌力的齊頭並進。
這個階段，光靠銷售增長肯定就乏力了，需要新的炮火支援，其中一個炮火就是產品，產品是否能拿出更多哇的功能和體驗來至關重要。客戶需要打卡，客戶需要BI，客戶需要私有部署等等，決策的過程一定不那麼一帆風順，一個產品或者功能的開發就會鎖定資源和人力，做還是不做？怎麼做？事實證明，新功能的上線迭代還是能幫助銷售團隊收割更多客戶，公司的收入也得到相應的提高。
第二個炮火就是品牌，品牌背後其實就是價值觀，一上來講品牌有點虛脫，有了5000個客戶的積累，真的就可以飛一飛了。何況，品牌的價值遠遠高於銷售的價值，這個階段的“我們”就更加重要，公司也已經過了溫飽階段到了中等發達以上水平。這個階段還會有更多的資本助力且都是億元俱樂部級別的，說不定還有收購和兼併。
問題解答：
關於價格的調整，所有saas可能都會面臨價格的調整，價格的調整主要有兩部分，一部分是計費項目的調整，一部分是計費項目下計費金額的提高。同時進行和單個進行都是可以的。整個發展過程中不只增加了收費項目，改變過計費方式，還有調價。都是很順利，畢竟產品不斷在迭代，公司的投入也在不斷提高。
試用期到底怎麼定？也是三個部分，試用方式上，是自己註冊即免費試用完整功能一段時間還是需要銷售的驗證後再開放試用權限或者給到試用賬號。三種方式國內都有，關鍵還是要看試用的必要性和目的，現在小云的產品，我就希望是第一種。另外一個部分是使用時間上，曾經，國內的saas都是試用一個月，我認為這個時間確實有點長了，我更建議一週時間甚至三天，夠了。第三個考慮就是試用內容上，一定要有新手引導，一定要有試用報告甚至試用監測。
其他的嘗試，比如更多的付款週期，一開都是一年，後來可以嘗試兩年，三年，之前有個客戶直接續約了六年。
BI的重要性，從客戶分佈地域、分佈行業、用戶規模、使用喜好等多個維度展開分析，會有很多有意思的結論。也足以產生很多對銷售指導性的策略和方法。銷售參謀的重要性就顯示出來了。
由於我一直比較推崇OKR的管理方式，團隊真正可以做到上下同欲，開放透明的溝通也非常符合保持溝通的強節奏，注做事就好了，這個很關鍵。
