8月27日，Costco位於上海閔行區的中國首家店開業，意味著Costco正式登陸中國市場。作為國外市場上以別具一格的經營贏得大量鐵粉，並逆潮流上升的一家實體零售企業，Costco在中國市場上表現如何，格外引人矚目。
一、登場就火到不行
不過開業這天的火爆場面卻讓人意想不到。正式營業第一天，就賣出16萬張會員卡，直接打破Costco全球單體店會員新紀錄。愛馬仕鉑金包開門即被秒搶，茅臺酒半小時被一掃而空。由於人太多，停車要等3小時，結賬需要排隊兩個小時。出於安全考慮，Costco不得不下午一點左右提前結束營業。
28日，有消費者凌晨兩點就排隊等候入場。由於排隊人數太多，竟導致開門時間向後推遲3小時。Costco發佈聲明，決定從即日起，將賣場內購物人數限制在2000人以內。
這可真是火到“不行”！只是沒想到，這個“不行”的原因是由於太火爆！
Costco的火爆還催生了代購。開業僅一天，二手平臺“閒魚”上已經有幾十條Costco代購信息。
這是要當個長線來幹麼？
有個段子說，一個叫家樂福的人和一個叫Costco的人碰到一起，因為是同行，認識，互相打了招呼。家樂福有點忿忿地說：“開一天門也不見幾個人，老孃等不下去，走了！”Costco扭捏著說：“人家現在都有點不敢開門了呢，一開門人就多得招架不住，煩人！”跟著跺了一下腳。
二、看點還在後面
跺腳歸跺腳，恐怕就連Costco自己也犯疑慮，這事，能一直火下去麼？美國媒體一邊驚歎這種火爆場面，一邊評論說，Costco受到如此歡迎，是因為它滿足了中國消費者對新概念和新興趣的需求，但不意味著持續成功。
鳳凰財經做了一場有7000人參與的調查，其中58.38%的人認為Costco首日的火爆只是曇花一現，隨著新鮮感消失，就會打回原形。
問題是火爆的原因究竟是什麼，這些消費者真是衝著新概念、新鮮感去的麼？識別這個應該去看人們的實際消費額和所購物品是否屬於盲目購買，並不太真正需要。有個統計，開業當天每個顧客平均消費額超過1000元。但這是在一些貨品被搶空，開業時間不長，而且現場擁擠得無法充分購買的情況下的消費統計結果，因此只是不充分地反映了人們的購買需要。
如果這些購買需要是真正有價值的，那它就不會隨新鮮感而消失。
進一步的看點是中美消費習慣的差異，會對Costco的持續經營帶來怎樣的影響。例如一般看來，近些年我國電商迅猛發展，已經改變了國內的零售格局和消費習慣，消費者漸漸習慣於網購。而國內零售也已成為各大電商平臺所掌控的天下，Costco如何突破這一局面是個問題。
不過，就從消費方式的適應性來看，似乎並不用擔心Costco在中國缺乏實際跟隨者。如果通過可依賴的顯著實惠給中國眾多的大爺大媽們除了廣場舞之外再開發一項基本活動，不是恰好符合國情麼？
當然Costco的核心經營方式是它的付費會員制，這種經營方式是否適應水土也面臨檢驗。會員制在中國難以行通已是業界共識，零售界曾經實行付費會員制的，也基本上改弦易張。
可是要講深得會員制經營的要義，誰又能比得過Costco呢？
從各方面看，最關鍵的恐怕還是Costco能不能在合適的貨品結構上保持其價格上的顯著優勢。這個問題的客觀根本還是在於供應鏈組織能力和低成本運營的功夫。問題是這兩點並非什麼秘密，有關要素也不會由Costco獨享。在高密度競爭和同質化經營嚴重的中國市場，除了自身主觀的經營哲學，Costco能夠在客觀要素上保持自己獨有的核心競爭力嗎？
三、中國零售業顯露尷尬
Costco開業的異常火爆多少會讓中國零售業面露一些窘色。
不是因為同行相比人家做那麼好顯得自己沒做好。經營方式各有不同，不見得大家都該像Costco那樣。弄得每家店都擠來擠去也沒什麼意思。
不過消費者們所以這麼瘋狂，正是因為從Costco那裡得到的價值，在國內零售業得不到。這就有點難堪了。
按理說玩低價外國人都是小字輩。拚多多之後一下子又冒出多個拼低價的電商零售平臺，可是經驗一再告訴我們低價的不能買。能買的呢，又基本上比人家的貴。進口品牌不必說，國產產品不也是國內售價明顯高於國外麼。
顧客越瘋狂，越說明國內零售業缺得厲害。
當然，這並不都是零售業自己的問題，但是它卻最終反映在中國零售業的整體狀況上。
這就像孩子他媽越缺奶，孩子越依戀奶媽，一樣一樣的！
——難道奶媽這活，就這麼讓Costco給逮著了？
四、給新零售答卷提供新解
Costco在中國以後的情況還是很有看點的。而這些看點最大的意義，其實是給國內的新零售答卷提供某些新的解法。
目前國內的新零售正走在邊實行邊探索的路上。一段時期以來，在國內市場實踐的基礎上，尤其經過一些說教者的解讀和傳播，對國內市場屬性和新環境中的零售要領差不多有了一套自己的認識和說法，國內經營者也往往以此為據去操作市場。它們實際上也成為新零售之路的理論指導。
可是解讀總是基於自身理解基礎和帶有傾向性的。由於Costco別具一格的經營，以及它所產生的效果，將帶來不同的範例和觀感。無論是成是敗，它在中國市場上的試水經歷，都會給國內業界的市場觀和經營觀提供一種獨特的檢驗，並具有很強的說服力，也必然促使業界去重新認識一些問題。
通過這種重新認識，必然為新零售答卷提供某些新解。
比如簡單地說，Costco的付費會員制和它的一些服務規則，對國內業界以往的市場觀念就是一個檢驗，並可能促使業界重新認識經營者和消費者之間的互動關係。可能讓我們進一步看清楚，哪些問題是根深蒂固，哪些問題是因為沒做到位，甚至原本就把事情做歪了。
或者有些問題，是市場不成熟，還是經營者急功近利？
擴大一些來說，國內近年的零售發展是趨向於技術流派的，比較傾向於對消費行為的關注和利用，熱衷於尋求更有效的模式和商業方法。我們的趨向是藉助大數據驅動，深入場景，實行先進的“貨找人”方式。與我們有些眼花繚亂的技術方式相比，Costco的經營其實顯得有些老土。
許多人從Costco的成功裡總想要解讀出什麼高招，最後其實會發現那些並不是什麼高招，對於我們並不新鮮。而我們唯一缺乏解讀的，恐怕是Costco自己堅守的經營信念是什麼。
上海開業火爆其實源於消費者對Costco聲望的絕對信任。事實上一直以來消費者對Costco的感受就是在Costco你不用鑑別，隨便賣什麼都很值。其實這正是Costco用對會員服務承諾的堅守，所要換來的絕對信任。就這一點，國內那個零售商能夠做到？
我們所著重的趨向無疑更具時代性，也代表了商業的進步。可是當我們在各種生活場景中動輒被“貨找人”時，那種感覺怎麼也與信任感無緣。
當然，按照某些新理論，經營者本身的品牌形象是被大大忽略了的，因為在新的交易方式中，消費者直接面對的是貨，不是經營機構。
事實是對的。可是這種想法，究竟是理論的進步，還是一種短視？
Costco帶來的看點，對中國零售應該是需要的和有益的。
