中國人都很好學，企業管理也是如此，誰家管理模式好，誰發展的快，大家就會一窩蜂的去追隨，去學習，豈不知，別人成功的運營模式也許並不適合貴企業的特點，強行吞下，有可能會導致消化不良。公司的管理，說到底無非是管事和管人。一個商業模式學習得再好，背後如果沒有與之相適應的文化和人事管理理念和制度，也只能是邯鄲學步。如果把經營模式比作一顆樹，文化就是這棵樹能否生長的土壤，與之相適應的人事管理就是這棵樹健康成長的養分。
今天看了同行分享的京瓷人才管理制度的相關資料，又簡單查閱的阿米巴經營模式的相關介紹，想想當前很多企業也在學習阿米巴的經營模式，但是落地效果並不是很好，是不是也需要考慮一下，在學習阿米巴經營模式的同時，拿出更多的精力來研究研究這種模式背後的文化和人事管理制度呢？
先簡單瞭解一下阿米巴的經營模式吧。-以下內容來自百度百科
《阿米巴經營模式》是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展
阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。
阿米巴經營模式成功的關鍵在於通過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。
阿米巴經營模式的本質是一種量化的賦權管理模式，為其命名為“量化分權”。
阿米巴經營抓住了經營的本質，充分釋放每一位員工的潛能來實現經營。
所謂阿米巴經營並不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件，根據日本神戶大學教授三矢裕《創造高收益的阿米巴模式》書籍中的介紹，主要有以下五點：
實現阿米巴模式的第一個條件：企業內部的信任關係。
作為經營者，要相信員工能力的同時，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關係到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是
實現阿米巴經營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公佈給員工。在一種總擔心企業信息遭到洩露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基於這一點，京瓷的阿米巴經營並沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。實現阿米巴模式的第二個條件：數據的嚴謹。
如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，並不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經營者。
實現阿米巴模式的第三個條件：及時把前線的數字反饋給現場。
阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、採取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場並追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。
實現阿米巴模式的第四個條件：時常檢查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
實現阿米巴模式的第五個條件：員工教育。
員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題並找到合理的解決方式。這就需要基於實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。
阿米巴經營的最基本的條件就是企業和員工互相信任基礎上的全員參與式經營，如何保證這種基本條件的存在，我們來扒一扒京瓷的文化和人事管理制度，也許能瞭解一二。
京瓷剛成立時，規模很小，僅能依靠28名夥伴的「心」，經過30年的不斷努 力得到了非凡的發展。這完全要歸功於夥伴之間互相信賴的「心」，以及員 工每個人工作中的熱情和努力。
換句話說，這歸功於京瓷以「心」為本的企業文化，給員工創造了有工作熱情就可以大展身手，努力工作就一定會有成果的工作環境。
——選自「談新人事制度」
一、京瓷的人事制度：
京瓷人事制度的基本思維方式是：京瓷的經營理念是通過幫助員工成長來實現的，實現全體員工物質與精神兩方面的幸福，具體表現在
①．「物質」方面的幸福是指，通過工資·獎金·福利這種金錢及社保等待遇使員工得到滿足。
②．「精神」方面的幸福是指，使員工在工作中感到喜悅，有意義。
京瓷人事制度的特徵主要有：
1.進行以人心為本的經營，評價的根本是對經營理念的實踐進行評價。
過程管理非常重要。員工的品格等人性要素與業績、貢獻息息相關。
【 人生·工作的結果＝思維方式× 熱情 ×能力 按照此方程式進行評價 】
２．阿米巴經營是實力主義、數值體現的是努力的結果，對不斷做出的成果進行評價。評價時不能只看一時的數值，重要的是通過結果進行驗證。【作為員工努力工作的證明，數字是會有變化的】
３．職務與工資不掛鉤，組織變革、人事變更可以動態及柔性應對
基於負責人是組織的決定性因素這一想法，可以積極地任用人才。
４．人事評價調整會議的運用
追求評價的認同感和透明性，以及培養人才。
二、京瓷的人事評價機制
阿米巴經營中人事評價的視點是稻盛先生的人生方程式：
「①人生・工作的結果＝②思維方式 × 熱情 ×③ 能力」
①業績（工作的結果）{－100～＋100}
②行為（哲學、思維方式）{－100～＋100}
③職責（能力）{0～100}
人事評價分配的基本框架
三、京瓷對目標人才的畫像
（１）對事業擁有強烈的熱情和不屈不撓的精神，不以自我為中心，一直保持謙遜，注重不斷提高心性的人。（思維方式）
（２）懷有對他人的體貼之心，受人尊敬，被人信賴，具備這樣崇高人格的人（思維方式）
（３）率先挑戰高目標，即使遇到重重困難，也擁有不達成優秀業績不罷休的決心的人（熱情）
（４）擁有身為京瓷員工的自覺，對所有事情都認真完成，不斷努力工作勤勉的人（能力）
四、京瓷人事培育制度：
1、培育理念：
「培養可以體會京瓷哲學、通過認真努力和不斷的鑽研創意、促進京瓷集團的發展、在追求全體員工幸福的同時、能為社會進步發展做貢獻 的有才能並有建樹的人才。」
2、各種教育的目的
由四大項構成
１【哲學教育】 向全體員工滲透京瓷哲學
２【管理教育】 培養具備高度管理能力的經營幹部
３【按職能劃分的基礎教育】 培養具備各資格等級所要求的完成業務能力的人才
４【技術・技能教育】 培養具備高度的專業知識和高超的技術能力的人才
3、實現業績提升的人才培養過程循環
縱觀以上京瓷各種人事制度，與阿米巴經營模式相匹配的點主要集中在
1、以心為本的公司文化
2、通過幫助員工成長實現公司發展的經營理念
3、體現公司文化要求的人才評價體系
不僅關注業績，更加關注思維方式、熱情和能力
對不同層次員工分配不同比例的評價，更具針對性和目的性。
4、工資和職務不掛鉤的情況下，靈活的組織調整和變革
現在很多企業工資都是和職務直接掛鉤的，工資代表了個人的利益，職務代表了組織的要求和定位，這兩者之間的高相關性也就決定了在職務決定工資的企業，很難實現靈活的組織變革和人事變動。
5.將員工幸福和社會進步寫進公司教育培訓的理念之中。
任何成功的企業經營模式都有與之相適應的文化、人力管理的土壤，如果不能靜下心來研究模式運營背後的文化和管理，只學習商業事務的運營形式，也只能學到皮毛，接觸不到模式成功的精髓。
京瓷人事制度相關內容來自於：
株式會社 至高 董事長
稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司 特別講師
京都大學經營管理大學院 管理會計 寄付講座 研究員
原 京瓷阿美巴管理顧問(上海)有限公司總經理
藤井 敏輝
作者簡介：
Catherine, 中國政法大學心理學碩士畢業，國家二級心理諮詢師，某大型企業HR從業者，職場媽媽，閒暇之餘，喜歡分析、反思，胡亂寫寫，求得一份心靈的安靜和自我的成長。
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