編者按：作為改革開放後第一批投身諮詢工作的專家學者，施煒的故事，幾乎是中國企業發展史的側寫。基於紮實、系統的學術背景和深入企業的豐富實踐，他能夠靈活變通的將西方管理科學結合中國企業情況進行本土化落地。近30年來，他先後長期輔導過TCL集團、美的集團、新希望六和集團、江小白、奧普家居、顧家家居等知名企業。在施煒看來，中國民營企業持續增長的缺口往往源自人才能力跟不上企業成長需要，而引進職業經理人也成了越來越多民營企業的戰略舉措之一。
文章轉載自領教工坊，經億歐編輯發佈，供業內人士參考。
民營企業的能力缺口
目前，許多民營企業，尤其是中小民營企業普遍存在的問題是：企業能力與企業成長要求之間出現缺口，缺口即差距。
而企業能力的主要載體是人力資源，尤其是專業技術團隊和管理團隊，缺口亦是企業的人才隊伍、幹部隊伍跟不上企業成長的需要。
民營企業的成長，首先包含有戰略轉型的內容——欲成長則必須轉型，成長的過程就是轉型的過程。
比如一些民營企業從以外銷為主轉向以內銷為主，從做代工轉向做品牌，從生存於低層次市場空間轉向生存於高層次市場空間，從單純的製造轉向服務運營，從定位於產業鏈單一環節到拓展至產業鏈多環節等等。
其次，成長意味著企業隨著生命週期變化，以及規模擴大所需進行的組織演變，比如從領導個人驅動變成組織驅動，從人治到體系治理，從非專業化的經驗式管理轉向基於科學原則的專業化管理。
兩種意義的成長，對於企業的人員結構、素質、專業能力，提出了新的要求。
許多民營企業家對自身人才及團隊基礎是有清醒認識的。
當內部人才培養遠水解不了近渴時，從外部延請職業經理人成了必由之路。但從我們接觸到的案例來看, “空降兵”模式成功的不多，雙輸的不少。企業耗費了資源、錯失了機遇，而職業經理人也付出了聲譽、時間等方面的巨大代價。
問題出在哪兒，如何解決這些問題？進而言之，民營企業的能力缺口應如何彌補？
錯位的期望
在此，我們把職業經理人比作樹，把企業環境（主要是文化環境）喻作土。樹未能植根於土中苗壯、持久地生長，一個重要的原因在於樹不符合土對樹的期望。本來想引進松樹，結果種下的卻是柳樹，土在失望之餘，必然想盡辦法把柳樹移出去。
第一，民營企業普遍期望職業經理人能夠幫助企業發育新產業或進行商業模式創新，幫助企業解決經營層面的問題。而絕大多數職業經理人恰恰不具備這種創業和經營能力，他們擅長於在相對穩定的業務結構及商業模式下從事管理工作，如制度建設、流程優化等。
第二，民營企業通常期望職業經理人是通才和全才，能夠幫助企業整體系統地解決錯綜複雜的各種問題。但是，職業經理人在大企業中往往從事專業工作，是龐大組織分工體系中的一個組成部分，具有較強的局部專業能力，適應面較窄。
第三，民營企業期望職業經理人是某個體系（如研發、製造、銷售或財務、人力資源、信息等）的締造者和“立法者"。而職業經理人往往是一個體系的執行者和改善者。
第四，民營企業期望職業經理人是非規範化、個性化環境的適應者。而職業經理人更適應規範的、穩定的工作環境。
由此可見，民營企業家需以實事求是的態度調整對職業經理人的期望，擯棄人才問題上的投機主義傾向。
有了恰當的期待，則可以確定符合實際情況的人才標準，再經過反覆甄別比較，職業經理人引進的成功概率會大大提高。
對於一些面臨戰略轉型和專業職能發育雙重任務的民營企業來說，一方面，需花大力氣、投入巨大資源（成為老闆的主要工作之一）尋找極少數能力、品德已被充分證明和驗證的業務領軍人才和企業家人才。另一方面，應根據專業職能發育的需要，引進關鍵性專業人才。
民營企業家和職業經理人的多重衝突
很多民營企業花了巨大的代價，引進了一些職業經理人，甚至引進了成建制的職業經理人團隊。但當職業經理人進入公司後，在或短或長的時間內，企業內部卻出現了老闆與職業經理人的多重衝突。
第一，在心理契約上，雙方達不成一致。
這涉及對企業屬性的假定和根本性認知。一些民營企業家認為，企業是企業家生命的外化和衍生物，不是一個獨立的生命體。因此，與“朕即國家”的邏輯相似，他們也會認為“我即企業”。
這種理念既會導致民營企業家對企業“放不下”，也會助長民營企業家將企業作為私產隨意處置、草率決策，將對企業負責等同於對企業老闆本人負責。
而職業經理人認為：企業是由相關利益者組成的共同體，具有一定的公共性質。企業的目標與企業家個人的目標未必一致。因此，對企業負責不等同於對企業家負責。哪怕與企業家意見不一致，也要遵守職業操守，也要對企業的整體利益負責。
第二，在授權以及利益分享的期望上，雙方的差距甚遠。
許多民營企業家處於“放不下”的心理，不願意下移和分散權力，事無鉅細都由自己掌控，不僅擔心大權旁落，對小權也十分在意——
分權不足是一些民營企業長期無法突破成長瓶頸的一個重要原因。一方面，導致企業內部活力不足。另一方面，導致企業的多層次責任體系難以構建。
在利益分配上，一些民營企業家也還“捨不得”。自己或者家族獲取了絕大部分利益，分享的範圍和程度達不到職業經理人及員工的期待。
饒有意味的是，一些民營企業家認為，並非自己不放權、不願分享，而是職業經理人不符合期望，達不到要求。
尤其是部分職業經理人對企業缺乏深層次的責任感，沒有切膚之痛，很可能“仔賣爺田不心疼”。而職業經理人則認為老闆心胸不夠寬、境界不夠高，“望之不似人君”。
第三，在戰略思維和戰略認知上，雙方差異甚大。
一些民營企業家往往依據樸素的生命體驗，以及生活經驗思考戰略問題，憑藉直覺而非邏輯決策。優點是反應敏捷，缺點是隨意性大，變化過於頻繁。
民營企業家通常有強烈的成長和擴張衝動，常常有一些看似不切實際的目標和戰略意圖，具有短期化特徵。他們善於抓住機遇，對風險有較大的容忍度，並習慣於以小博大，熱衷於彎道超越，傾向於濃縮成長過程，不重視長期的能力基礎和管理體系建設。
而職業經理人往往形成了邏輯化的戰略思維模式，強調戰略目標的合理性、可行性，對風險的容忍度較低，注重實現目標方式、途徑的整體性、系統性和規範性，重視戰略規劃的作用以及戰略管理體系（制度、流程、技術等）的支撐。
第四，在管理風格和管理行為上，雙方涇渭分明。
一些民營企業家奉行簡單管理、人治管理以及直接管理，感性色彩濃郁。而職業經理人希望通過清晰、理性、規範的規則管理組織，在操作過程中，講究工作章法和計劃，注重循序漸進。
由於管理風格和習性相差過大，民營企業家和職業經理人都感到難以適應對方。此外，少數“草莽”型的民營企業家作風粗暴或者對員工不夠尊重，加深了其與職業經理人之間的隔閡。
以上衝突，有些源於民營企業家和職業經理人的不同利益立場，有些源於雙方不同的知識背景、教育程度和思維方式，有些源於雙方不同的成長經歷以及人生經驗，雙方真正融合殊為不易，甚至是一種小概率事件。
饒有意味的是，有些民營企業內部，空降的職業經理人和“地面部隊”——追隨企業創始人打天下的原有團隊之間的衝突，似乎比職業經理人與企業家之間的矛盾還要嚴重。實際上，這兩種衝突往往互為因果，相互推波助瀾。
創業者們經常回顧過去，進行心理按摩，強化彼此間的情感——看到這種情形，職業經理人往往在旁邊冷笑: “這幫水泊梁山的宋江和李速。”
民營企業家對這批“老人”的態度是複雜的：一方面，覺得他們能力跟不上了。另一方面，又覺得他們是忠誠的、可以信任的。
這也意味著民營企業家面臨“忠誠／信任”和“能力／專業”之間的兩難選擇。
當“空降兵”和“地面部隊”衝突時, “空降兵”常常會面臨諸多的企業內部政治陷阱。“地面部隊”對企業情況更為熟悉，設計陷阱更加方便一些。
如果企業內部“老人”、“新人”同崗不同酬（“空降兵”的薪酬根據外部人才市場決定，往往高於原來的創業團隊），更激發“老人”的不滿，增強他們設計陷阱的動機。
如果職業經理人是莽撞、缺乏智慧的，則很容易掉進陷阱陷入是非漩渦、觸動既得利益群體以及老闆的利益邊界，加劇企業組織內部分化以及工作中處處受到掣肘、難以創造績效等。
這種情形下，如果民營企業家被企業原有的利益結構和政治結構（權力結構）所限制，不能從更高的層面進行協調和平衡，則會引發“空降兵”和“地面部隊”的雙重不滿，增加企業內部的複雜性，影響企業的運行效率和持續發展。
有的職業經理人初到民營企業，看到問題叢生、基礎薄弱，便大刀闊斧地進行變革，引進新的管理理念、方法，引進新的專業人員。
由於管理變革是一個持續的過程，因此在一段時間內有可能形成管理上的“雙軌制”——舊的管理體系被破壞了，新的管理體系還沒有完全建立起來。兩條軌道之間的摩擦如果過大、過久，就有可能導致企業停滯不前甚至傾覆。
信任的建立
許多職業經理人進入民營企業後，固然對多變、人治、不規範、感性化的氛圍不適應，但最為疑慮和不安的是民營企業家的不信任，表現為不授權、不公開以及種種防範性措施。
正如鄭也夫所言：民營企業家的信任範圍不超過家族範圍，而這正是一些家族企業未能蛻變重生的重要原因。
民營企業家和職業經理人之間的信任關係難以建立，一方面，是因為許多民營企業家對未曾長期共事和合作的陌生人不瞭解，以及由於雙方知識背景、價值導向、思維習慣、生活經歷、行為習慣等不同導致的溝通、認知、理解障礙。
另一方面，是因為在社會價值觀流失和混亂的大背景下，少部分職業經理人的確給民營企業帶來較大的道德風險。
站在民營企業家的角度，解決信任難題的舉措主要有:
第一，選擇一些較年輕的職業經理人，凡是擬重用的，就放在身邊（安排能經常接觸的職務），較長時間內聽其言，觀其行充分了解、配合默契後再大膽使用。
第二，在民營企業家自身和職業經理人之間建立信任的橋樑。民營企業家可在家族範圍或在高度信任的創業團隊內選擇自己的副手，而他們恰恰能與職業經理人很好地溝通和合作。這樣，民營企業家和職業經理人之間有了信息傳遞、溝通配合的紐帶，也設置了緩衝的機制。
第三，通過系統的管理機制設計防範和降低職業經理人的道德風險，併為分權授責創造條件。只有先在制度層面“疑人“——疑的是抽象的人，疑的是普遍的人性（準確地說，人性中普遍存在的“幽暗面”），才能在具體的人員使用上不疑人。
這些機制包括信息分享機制、目標責任機制、自律機制、對標機制、要素（資金等）管控機制、審計監督機制、過程跟蹤機制以及平臺服務機制等。
第四，營造公開、公正、簡單、開放的組織氛圍和文化環境，提高職業經理人的認同感和滿意度，使職業經理人既樂於、也易於融入企業和組織。
融入是信任的前提，民營企業家要為職業經理人的融入創造條件，不能讓職業經理人得不到認同感，不然又抱怨職業經理人難以“交心”和“放心”。
組織氛圍主要取決於企業的政策制度導向和溝通機制設置。就前者而言，應遵循價值貢獻的統一原則，對職業經理人的工作成果、行為以及能力進行客觀的評價，體現組織的公平公正。就後者而言，應增強開放性和民主性，提高職業經理人的參與度。
第五，轉變領導作風，使職業經理人覺得老闆可親、可敬、可交、可學。
許多民營企業家，由於個人的性格因素以及創業的成長經歷，形成了熟人圈子裡的特定人際交往、互動方式以及指揮管理方式。這些方式有些已變成習慣，對其長期追隨者來說早已習以為常，卻未必適用於外部進入的職業經理人。
比如開會時的“一言堂”，下指令時的簡單、粗暴，工作過程中事無鉅細（一竿子插到底），經常訓斥甚至羞辱下屬，喜歡一些感性的溝通形式，將一些個人愛好轉化為組織的文化儀式……。
這樣的一些草莽作風以及個人習性如果不加以改變，既削減職業經理人對老闆的尊敬、尊重，也有可能損害職業經理人的自尊。
有的職業經理人之所以離開企業，不是因為利益，也不是因為權限，就是不能接受民營企業家的尖刻、有損人格的言語。因此，民營企業家需順應組織規模和人員結構的變化，按照“己所不欲，勿施於人”的理念，根據職業經理人的期望重新定義和改進領導方式、作風及行為，為與職業經理人建立信任關係消除管理個性、作風方面的障礙。
第六，對於符合企業要求，可以長期合作的職業經理人，採用共享型合作機制，建立凝聚力強的利益共同體和事業共同體。利益並不等同於信任——給予利益未必意味著信任，但不給予利益一定意味著沒有信任。可見利益是信任的必要條件。構建長期共享的利益關係，既是信任關係的一種象徵，也為真正構建信任關係奠定了基石。
職業經理人的“融”、“和”、“適”
俗語云，一個巴掌拍不響，職業經理人慾在民營企業中真正得到重用，並創造價值，欲與民營企業家建立長期的信任關係，自身也需作出艱苦甚至忍辱負重的努力。
首先是“融”。職業經理人要把個人的職業命運和企業的命運融合在一起，個人目標要與企業組織目標一致化。
職業經理人未必要絕對效忠民企的創始人和控制人，但是要忠於企業共同體——多個利益相關者結構而成。當民營企業家對企業共同體造成破壞和衝擊時，職業經理人可以通過自身的努力制約、阻止其不符邏輯的衝動、投機主義的行為。
職業經理人要避免只尊重個人感覺並把職業理想與企業成長目標割裂開來。職業經理人的職業，不能脫離企業這一基本限定。也就是說，只有在企業經營管理和價值創造之中，職業才得以成立和存在。
因此，所謂的“只忠於職業，不一定忠於企業”是不符邏輯的，只有先忠於企業，才能忠於職業。這樣說，並不意味著職業經理人喪失原則、合流共汙、縱容作惡。恰恰相反，這裡的忠於企業，比忠於民營企業創始人及控制人、忠於企業中某些局部的利益團體而言，層次、境界要高得多。它以企業這一事業共同體的根本利益為宗旨，著眼於企業的可持續成長和長治久安。
有些職業經理人進入民營企業後，以短期行為對短期行為，以不信任對不信任，以投機主義對投機主義。
這樣做，或許能獲取一定的短期利益，但從長期看，一定會既損害自身的職業發展，也會影響企業成長。這種雙輸的局面，民營企業家和職業經理人都要避免。
其次是“和”。“和”即和諧，意味著包容、寬容和良好的人際界面，意味著一定情境下順勢而為以及槓桿驅動 （找到促使企業變革的支點和牽一髮動全身的有力舉措，設計引發企業“自組織”變化的機制）。
職業經理人進入民營企業後要在企業內部最大限度地尋求利益交集和觀念共識，最大限度地找到企業轉型變革的支持力量。要尊重企業的歷史和傳統，而不能一概否定，最好從中找出具有未來意義、可以重構重生的文化基因以及經驗基礎。
不能用簡單的裂變思維、對立思維“為淵驅魚，為叢驅雀”，而應儘可能地化敵為友，團結一切可以團結的人，自我改善生存環境。這也要求職業經理人更加人情練達。
孔子曰: “君子和而不同。”其中的“和”並不意味著放棄原則向企業組織中妨礙發展的習慣以及勢力讓步，更不意味著營造庸俗的小圈子。
“和”是職業經理人在承擔企業責任、恪守職業倫理、保持專業尊嚴的前提下，為提高企業變革成功概率而應具備的智慧。
當然，不能將“和”完全等同於策略，這樣的話，很容易滑向偽詐。它是一種胸懷和品質，也是一種思維及行為的準則。
再次是“適"。如果說“融”是一種態度，“和”是一種智慧，那麼“適”就是一種方法了。“適”指職業經理人找到解決企業問題的合適、可行的方法和路徑，取得與目標相符的效果。
職業經理人在民營企業推進戰略轉型、管理變革以及引人新的管理體系時，要從千變萬化的企業具體情況出發，切忌不接地氣的理想主義，削足適履的教條主義，搞花架子的形式主義，罔顧條件的激進主義，以及貌似專業的繁瑣主義和魯莽衝動的感性主義。要為體現普適規律的管理原理找到合適的土壤，為之創造施行的條件，並尋求個性化的載體和形式。
一些職業背景良好的職業經理人初入民營企業，發現管理基礎如此落後，充滿信心地試圖“降維”變革，結果卻是鎩羽而歸，甚至敗走麥城。很重要的原因在於沒有走在貼合企業實際的堅實道路上。
需要指出的是，有些民營企業戰略轉型和管理變革之所以失敗，是因為無法觸動企業固有的利益結構。或者因觸及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回擊。這方面的責任，由職業經理人來承擔是不公平的。
民營企業欲打破和調整已相對固化的利益結構，依賴於民營企業家堅定的信念、明確的方向和周密的思考。職業經理人只能作為輔助者參與謀劃和實施。有的民營企業家左右搖擺、鼠首兩端，出了問題卻讓職業經理人當替罪羊。
這樣的民營企業家以及民營企業，會有什麼樣的未來，是可想而知的。
內生型的經理人開發模式
中國職業經理人市場尚不成熟，職業經理人群體規模較小，結構不盡合理（真正具有深厚專業素養和實踐經驗的人才較少），職業倫理和職業能力均有待提高。中國深厚的農業文明傳統在現今社會仍然起著重要作用（例如類似於“君臣父子”的認同模式及交往模式，“差序結構”的圈層結構等）。
基於工業文明、信息文明的市場化、職業化平臺尚未形成。因此，中國民營企業的經理人開發模式應為以內生方式為主的混合式。少數專業管理崗位所需人才從外部引進，而製造價值的關鍵環節的管理者則要依靠企業內部培養。
管理者培養時要去除投機、急功近利理念以及浮躁作風，堅信“種瓜得瓜、種豆得豆”以及“一分耕耘、一分收穫”，要有長久的考量、系統的規劃，以及有力的舉措和行動。
華為、美的等企業的“學生兵”策略，長期大量招聘應屆畢業生進行內部培養，取得了良好的效果。要嘗試建立一個適合企業實際狀況、投入產出比最高的經理人開發模式（可延伸至其他專業人才序列）。
從華為、美的等企業的最佳實踐看，這種模式是存在的：重用年輕人，各級管理者的平均年齡低於行業平均水平，其薪酬通常比同等職位的行業平均水平低。也就是說，年輕人才在職業生涯的前段就能晉升至重要職位。這樣做，要比引進那些已進入職業生涯後期、缺乏激情和衝動、只求“資歷變現”的職業經理人要節約得多。
在此，也要提醒一下民營企業家朋友，在構建管理者隊伍時，應不求華麗，但求好用。正如一位企業家朋友所言: “寧要同花順,不要單張大牌。”
民營企業戰略轉型時，最缺的就是能獨當一面、領導團隊創造業績的經營型領軍人物。企業經營型領軍人才如何獲得？
首先，應瞭解這類人才的高度稀缺性和分散性，藉助於行業內的經理人信息，長期、精準地開發及引進。
其次，要通過內部創業機制和分享機制，吸引、容納經過確認的企業家人才。
再次，引人較多的畢業生和年輕人，在培養、使用的過程中，發現和激發極少數人的企業家能力（有時，一些初入職場的年輕人，對自己潛在的企業家能力並無認知），以較少的代價獲取經營型領軍人才。
