作者：鄧玉金
一、KPI
企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
二、確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。
SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
三、建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。
首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。
然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之後，還需要設定評價標準。
一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什麼”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最後，必須對關鍵績效指標進行審核。
比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。
案例：NEC：量化考核不能一根筋
——作者：楊雲龍
對於知識員工的績效，很多企業都很難制定考核的標準，這是由於知識員工一般並不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在於營銷效果的滯後性，也在於影響營銷業績因素的多樣性。
同樣問題也出現在NEC通信中國有限公司，其公司副總裁、人力資源總監曹來京認為，不能僅僅依靠量化指標管理來考核知識員工的績效，文化融合和建立公平的考核制度顯得更為重要。
文化是心理的契約
在NEC中國公司做了15年人力資源管理的曹來京認為，績效考核實際上是企業對員工、同時也是員工對企業的一種目標訴求。雙方的這種訴求不是簡單的一種要求，對於知識員工來說，這種訴求更是複雜，企業對知識員工的績效考核的目的是激勵其更好地發揮能力，而不是懲罰。
根據美國的知識管理專家瑪漢。坦姆僕經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長（約佔總量的34%）、工作自主（約佔31%）、業務成就（約佔28%）、金錢財富（約佔7%）。
曹來京認為，企業文化是員工與組織心靈溝通的橋樑，是一種無形的管理方式，同時，他把整個企業的戰略目標、企業的願景和企業使命與組織能力、部門能力、個人能力有機的整合，從而通過績效管理的方式把企業或員工的行為展現，實現企業目標和個人目標的同構。所以，企業文化是企業與員工達成心靈契約的關鍵因素，這一點對於企業和員工之間達成績效考核的認同非常重要。
對於NEC，文化對於績效還有另外一層作用。“我們都知道，日資企業薪酬與歐美企業相比較低，這些從歐美知名企業過來的企業精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會成為一件容易產生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業過來的員工的價值以及市場行情。這樣的溝通最後使招聘工作平穩完成。”曹來京認為，如果沒有一個強大文化理念在起作用，僅僅因為待遇這方面的分歧就很難通過任何的績效考核手段來彌補。
公平性是考核的關鍵
在NEC，構成績效考核的重要體系是激勵機制和評估體系。在曹來京看來，一個企業沒有有效激勵制度，員工就不會發揮出自己的最大能力。“沒有好績效激勵，一個人的能力發揮不過20%-30%；如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%-90%”。曹來京坦言，NEC（中國）在工資待遇上雖然定位於略高於市場平均水平，但實際上核心人才的工資待遇會高出市場很大一段。
當然，激勵員工的措施不會只包括工資待遇，NEC（中國）的激勵機制涵蓋了各個方面的內容，從工資待遇到發展計劃等各個明細科目都有羅列。但公司的激勵體系是否能夠起到真正的激勵作用，重點在於該體系是否力爭做到了公平、公正，而能否讓激勵體系體現公正的保障就在於完善的員工評估體系。
“我們一開始就認為如果評價體系不能公平、公正的話，就不如不做。”曹來京認為。由於知識員工的考核很難被量化，所以在NEC，考核體系不是由人力資源部門自己制定，而是各個業務負責人一起商討。
曹來京認為，公司在搭建這套評估體系時，是要和被評估人也就是各個職位的負責人做好溝通，因為事實上可能這些人才最清楚他們所處崗位的工作內容和需求。NEC（中國）也和一些專業的人力資源機構合作，力爭掌握所評估職位的完整情況。
NEC評價員工的頻率不是特別頻繁，基本上是每年公司全體評估一次，每半年跟蹤評估一次、每三個月部門評估一次。這樣做的好處一是不會讓員工覺得天天在搞評估，影響工作的心情；二是節約了大量的財力和人力；三是業務部門自己的評估能夠保證其更好地掌控業務發展情況。
“各個部門的評估不是由人力資源部門牽頭的，在NEC這個工作更多的由戰略計劃部來做，所以員工的績效也是由業務部門做的。”曹來京說，目前NEC員工的績效和獎金是分離的，每個員工的績效評估都需要員工和考核者雙方認同簽字才能生效。
除了上述的評估方式外，NEC還通常採用平衡記分法，對任何一個工作都從四個方面進行考察，即財務指標、客戶滿意度指標、流程指標、專業指標，這四個方面如果平衡了，就說明績效較好。
對於這種時下很不流行的做法，曹來京有自己的解釋：“績效考核是屬於短期激勵的範疇，對NEC這樣剛成立的公司來說是正在完善的階段，而且NEC的使命是把公司建設成一個有品位、有文化的公司，文化激勵作為長期激勵的措施起的作用很大。”
（本文作者鄧玉金是資深HRD，知名培訓師，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請註明作者和出處）
