隨著醫改邁入深水區，人力資源的問題變得突出起來，加強人力資源制度設計，特別是人力資源政策的引導性、系統性、協同性顯得猶為重要。
“人力資源是第一資源，但我們對其重要性和深刻內涵的認識還有很大差距，建立符合醫療行業特點的人事制度任重道遠。”廣東省人民醫院副院長何斌主任醫師的一席話，拉開了我們採訪的話題。
作為中國醫院協會人力資源管理專業委員會的發起人之一，何院長有著醫院豐富的多崗位工作經歷，曾多次赴美國約翰霍普金斯大學、英國劍橋大學阿登布魯克等醫院學習考察，多次參加國家衛生計生委醫院質量與安全的評價工作。
他雖歷經多崗位鍛鍊，卻對人力資源管理“情有獨鍾”。
“隨著醫改邁入深水區，人力資源的問題變得突出起來，我們在積極推進醫聯體建設，強基層過程中發現，廣大基層醫院反映最強烈、最困惑的問題是‘缺人（好醫生）’。醫聯體的建設可部分緩解這一難題，但從長遠上還不能僅僅靠輸血，造血更重要，加強人力資源制度設計，特別是人力資源政策的引導性、系統性、協同性猶為重要。”
此外，何院長表示，概念的混亂也是突出的問題，比如崗位和身份混用，績效考核和績效管理混為一談非常普遍。
隨著醫改的深入，現在開始有了專科醫生、全科醫生、家庭醫生等的嘗試與提法，但還需要系統的醫生崗位分類，我國雖已對專科醫生培訓的制度探索多年，但並未與當下事業單位的人事制度、學位教育制度銜接上，除了心血管等少數專科外，我們並未有真正的專科醫師准入制度，所以我們醫師的崗位特點是“全科不像全科，專科不像專科”，“到大醫院工作就是專科醫生，到小醫院工作就是全科醫生”。
按照國外先進經驗，對醫生的管理採取的做法是“系統分類，實行不同類別醫生差異化的培訓和差異化的薪酬，同一類別醫生通過規範化培訓達到同質性水平”，非常值得借鑑。
通過多年的探索，人們逐步意識到我國的醫療資源分佈和配置極不均衡是醫改需直面解決的根本性問題，談到這點，何院長說：“事實上，我們還談不上真正意義上資源配置，充其量只能是資源流向，包括人力資源，所有公立醫院在功能定位和使用上差別不大，區域衛生規劃的缺失，醫生分類培訓還不明確，很容易造成‘大平臺虹吸醫生，醫生虹吸病人’的現象，也加速放大了‘人往高處走’的人才單向流動，我們常常批評城市大醫院擴張虹吸了基層醫療資源，孰不知這正是政府失靈的表現，未來如何做到人力資源合理流向的引導和配置是很值得我們思考的問題。”
關於醫院層面的人力資源管理問題，何院長感觸很深，他調侃道：有的醫院換牌子動作倒挺快，把“人事部”改成“人力資源部”，但觀念、方法、人力資源部門的職責定位基本“濤聲依舊”；有的簡單地把“幹部考察”等同於人力資源管理；有些醫院推出了崗位說明書，但更多成了“展覽品”。
許多醫院都很重視人才隊伍的建設，但在“戰術操作”層面往往流於一般套路，人力資源管理規劃是人力資源管理中很重要的內容之一，牽涉到醫院人員配置方案，人才標準，梯隊建設方案，人才預警、培訓等，但做到位的不多。
“我見過一家醫院做得不錯，該院的人力資源規劃不僅有院級，還有科室級規劃，實操性很好。”
談到時下熱門的績效考核和分配，何院長指出，這是一個系統工程，做好不易，他認為，目前不少醫院還是“為考核而考核”，建議要從單純的績效考核逐步過渡到績效管理，真正完成實行目標整合，提高績效考核的效率，績效管理實質上也是一個PDCA循環，也符合PDCA循環的一般性規律，另外對績效分配的新方法（從收減支乘係數到DRGs、RBRVS、寬帶薪酬法等）既要積極探索，但期望值應合適，關鍵是要做到國家要求的按崗取酬，優績優酬，員工參與，不能與經濟利益直接掛鉤。
談及“叫好不叫座”的醫生多點執業，何院長認為，這個制度是好制度，特別是“一點註冊，區域有效”及醫生集團、個體診所等制度都借鑑了國外的先進經驗，讓每個醫生按照自己的能力特長、志趣、性格特徵去選擇他們認為適合自己執業方式。
這是人性化的，但限於我們現在“單位人”的人事制度及文化等因素，這制度要做到叫好又叫座還需時間。
“作為公立醫院的管理者我們完全應以開放的胸懷對待之，我院的醫生出去其它點執業了，那我也可吸引別的醫療機構的優秀醫生來我院執業。”但他也強調，按國際慣例，多點執業必須以法治精神、契約精神為基礎，一個醫生完全有選擇全職還是兼職的權利，並且以契約為基礎，實行責權利的統一，而非全職人員的“走穴合法化”，現在的問題是對這項政策誤讀者還不少。
