疫情期間，整個世界的經濟出現蕭條，身處這種環境下，我們也頻繁地聽到各行各業傳出裁員的信息。
新潮傳媒：開工首日減員500人
OYO酒店：將在全球範圍內裁員約5000人
途家：消息稱裁員40%，約800人
華夏幸福：傳統業務為裁員重點
碧桂園：29名高管被免職無其他任用
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裁員浪潮的背後，也揭示出一個道理：如今這個時代，不再有什麼“鐵飯碗”。
當然，懷揣絕技含金量高的人自然也不用擔心，裁員了，也許是下一段人生旅程的開始，轉身一變，去往下一家公司或者自己創業變身老闆，從此翻身農奴做主人。
然而並不是所有的故事都是happy ending。
在這種情況下，只有自己修煉內功，掌握解決問題的核心能力，即使風浪再大，也依然會屹立不倒。
通常，擁有核心競爭力的人一定是能夠快速解決問題的人。你能為公司解決了多少問題，也就意味著你為公司創造出多少價值。
問題的本質是什麼？
解決問題之前，我們首先要明確問題的本質是什麼？
小Q是一名市場部成員，每天的工作安排是參與線下活動，收取銷售線索，但是最近這一段時間，小Q卻面臨了以下的問題：
銷售線索收集不夠，市場拓展不夠，創造不出價值被領導罵。工作幾年一直沒有晉升，工資不漲。生活壓力增大，車貸、房貸，貸貸不息。
如何尋找到問題的本質？我們將所有的問題上升一個層級思考，所有問題的產生，源於我們的預期值與實際值出現了偏差。
- 工作成果與預期不符
- 工資待遇與預期不符
- 生活狀態與預期不符
所以，問題的本質在於，預期與實際出現了偏差，並且偏差越大，問題的影響力也就越大。
問題需要思考，而不是抱怨
一連串問題的襲來，壓垮了小Q，導致小Q的職場壓力越來越大，面對工作沒有積極性。很多時候，我們總是會被問題壓倒了理智，出現了抱怨等情緒。
生活的問題可以自己扛，但是在競爭激烈的職場，需要的是“如何做”而不是“怎麼辦”的人。因為趨利避害的天性，人很容易陷入“先抱怨”的慣性思維之中，表達自己的不滿，但是提供不了任何的解決方案。
王小波說：人的一切痛苦，本質上是對自己的無能的憤怒。但是，憤怒和抱怨只能帶來痛苦，問題終究還是無法解決。只會將我們的時間消耗在無盡的糾結與困擾之中。
所以當各種問題的出現，我們需要理智的面對，發現問題，分析問題，解決問題。一味著做“怎麼辦”的人，永遠無法站出來展現出自己的價值。
掌握方法，高效解決問題
但是，怎麼解決問題？
試想一下，當自行車的輪胎沒氣了，修理工是如何解決的。
首先，他會向你向你說明，輪胎沒氣可能是內胎被釘子扎破了，隨後他可能將內胎打滿氣，在裝滿水的池中，驗證出自己的判斷，並找出扎破口，進行修補。
這個解決問題的方法是：澄清問題→分析問題→假設問題→驗證問題→解決問題
世界上的萬物都是想通的，這個解決問題的方法，同樣也適合於我們生活和工作的面對的各種問題的出現。
澄清問題：
上文提及到問題出現的本質其實是現實與預期產生了偏差，如果我們將偏差去除，讓現實與預期相等，那麼問題也就迎刃而解了。
但是，往往我們面臨的問題不止是一個。小Q面臨的問題有，工作成果、工作待遇和生活狀態等問題。一下子解決所有的問題往往並不現實，因為我們的經歷和能力都相當有限。
①梳理問題之間的聯繫
其實很多問題的出現，如同多米諾骨牌一樣。輕輕碰倒第一枚骨牌，其餘的骨牌就會產生連鎖反應，依次倒下。所以看似一個接著一個的問題，但是隻要我們找到問題的源頭，梳理出各個問題之間的聯繫，只要解決其中一個問題，其他問題也就自然而然地進行解決。
小Q工作表現不佳，領導不滿意。所以不能升職，同樣加薪不了，導致生活壓力增大。所以只要將工作的問題解決，也就解決大部分問題了。
②選擇重要且緊急的問題
有一些問題，其中並沒有相關聯性的出現。無法利用第一種方式進行解決，所以這個時候，就需要利用四象限法則，將問題進行劃分等級。選擇重要且緊急的問題，進行第一步解決。
分析問題：
既然，小Q是因為工作表現不佳才會引發出接下來一連串的問題，那麼我們就要分析問題，找到問題的答案。
為什麼工作表現不佳？
是因為在線下營銷活動之中，收集的銷售線索不夠。
影響收集銷售線索的因素有哪些？
此時，我們可以利用麥肯錫MECE法，將所有出現問題的原因羅列出來。做到完全獨立又相互窮盡。
根據自下而上法：將所有出現的可能性進行羅列出來。
導致銷售線索不足的原因有哪些？
- 活動參與人員不足
- 參與人員對產品不感興趣
- 參與人員不是產品的直接購買者
- 產品價格過高，不考慮
- 獲取線索方式單一
- 產品缺乏現場體驗操作
- 產品解決方案無法戳中用戶痛點
- 收集線索方式過長，無法高效實施
- 缺少市場人員與顧客溝通，獲取線索
根據這些可能出現的原因，進行提取出這個問題的共性。
如上述可能出現的原因，假設出你認為最符合的原因，並且加以驗證。
沒有找到問題出現的真正原因，不能正確定義出問題，這也是導致我們大多數人在80%的時間裡都做著無用功的原因。
假設銷售線索不足，可能出現的原因是目標用戶參與人員的不足。當假設完成之後，我們就要去驗證去這個問題，是不是問題產生的根本原因。
驗證問題：
我們可以從多角度，多方面驗證目標人員參與不足，難以找到目標用戶，是否為銷售線索不足的根本原因。
如：
驗證角度1：活動內容
①內容主題是否對用戶有著吸引力？
②參與這場活動能帶給用戶哪些價值？
③演講嘉賓是否具有行業號召力
驗證角度2：邀約渠道
①推廣了哪些渠道？渠道是否精準？這些渠道的效果如何？
驗證角度3：活動時間角度
是週末還是工作日？對參與的人員的影響有多大？
驗證角度4：活動地點
活動場地的選取位於哪個區域，是否方面用戶參與？
此時的驗證需要我們利用批判性思維，不能依賴固有的思維模式和經驗來判斷問題，而需要數據的支撐以及邏輯。
當驗證出目標用戶參與不足，並不是根本原因。則需要我們繼續按照上述方法，進行多次尋找到真正的原因。
解決問題：
假設導致問題出現的原因在於
- 現場缺乏產品體驗設施
- 獲取線索方式單一
- 參與用戶不是決策者
當找到問題出現的原因，我們就要去改善問題，提出相應的解決方案。
①增加現場產品體驗設施，並在每一個設施旁，增添現場引導人員
②利用百格現場信息採集設備，獲取目標用戶信息
③會議結束之後，利用問卷調查，做到再一次獲客
④採用定向邀約的方式，市場人員直接邀請企業決策者。
有時候，我們會提出多種解決方案，每種解決方案都有其利弊。這個時候，我們可以利用打分表的方式，篩選出解決方案的重要考慮要素（可實施度、所花費的時間精力佔比等），為某項要素賦予權重，進行打分。
根據打分表，挑選出最優質的解決方案。
END
解決問題是一項通用能力，無論身處在哪種環境下，能力為我們自己塑造一身鎧甲，抵抗外來的風雨。
【來自百格活動】
