前几天一个小伙伴刚晋升为team leader，非常苦恼：“管理团队太难了，快来教教如何做一个team leader吧！”
为什么team leader这么难做呢？我们就从team leader这个角色入手吧。
首先，team leader都是从基层升上来：原来都是一起拖地的兄弟，摇身一变成了leader，你凭什么？！大概是很多同事的内心OS。
其次，小team一般会有三个特点：1）小team人员不会太多，3-5个为主；2）业务也不会特别复杂，主要是把拆解下来的任务落地；3）成员的分工比较明确，大家各司其职。
这就给Team Leader带来很大的挑战：
纯管理，这种规模的团队真的不需要单独设一个管理者；
独立负责项目，又会与其他团队成员有角色上的模糊和重叠。
有句话说的好：世界上最难得工作就是team leader – 啥都要做，但其实啥都做不了。
吐槽归吐槽，这个小伙伴的问题还是要解决的，我当时给了他三个建议。
1）Be here，始终与你的团队在一起。
见识过太多的team leader，官不大，官瘾倒不小，角色转变的非常快。每天都热衷于学习各种管理技能，想着如何manipulate团队。用我党的一句话说：脱离了人民群众。
在小team中，大家相互之间都非常熟悉。很多时候这种熟悉不仅仅建立在专业能力上，甚至还包括性格、生活、家庭等。
这种情况，太过于强调管理，往往会引起团队成员的反感。
更好的做法是更加需要与你的团队在一起：团队攻坚打仗时你在；团队需要炮火支援时你在；团队需要拍板承担责任时你也在…
不要把自己当成团队管理者，而是团队成员都信任的、随时可以补位的最后一道防线。
在一个小team中，信任比所有的管理技巧都重要。
2）重辅导，轻管理
如果事事身先士众，亲力亲为，那可能是一个优秀的individual contributor （个人贡献者）但一定不是一个好的leader.
Team leader应该成为一个辅导者，能够帮助团队成员提升专业能力，拥有更好的绩效产出。
一个小朋友曾经这样描述他曾经的team leader：刚毕业时，他会一遍遍帮我review 邮件和项目方案。虽然他很严苛，得到的批评远比夸奖多，自己压力也很大。但回过头想，那却是自己收获最多的两年
中高层管理者业务未必，但一线team leader必须具备很高的专业水平，能够在专业上辅导你的团队成员。
甚至我们可以说，专业能力应该成为选拔一线leader最终的指标。某种程度上team leader的水平基本代表了这个team的天花板。
但这里team leader也需要注意边界。辅导不代表越俎代庖，不代表你要帮你的团队成员完成任务。
记住一句话：你所有的使命都是成就团队成员，帮助他达到另外一个高度。
3）突破团队瓶颈，拓展业务边界
Team leader最大的困惑来自于：我应该做什么？
就像我们开篇提到的那样：团队成员各司其职，就是把工作做好；业务单元也很小，管理的工作也不复杂，那要这么team leader有什么用呢？
对于team leader来讲，最大的作用就是不断拓展自己的业务边界，给团队更大的发展空间。每个团队都有自己的发展瓶颈，都会有一块最难啃的骨头 – 这正是team leader应该去攻克的山头。
可现实最容易出现的情况是：leader把这类最挑战性的项目随便分配给一个成员，还美其名曰“我是为了锻炼你。”
然后 team leader 开头“风生水起”、过程中“指手画脚”、结束时“躲避责任”。
敢不敢承担那个最有挑战性的项目，愿不愿意对最终的结果承担责任，衡量一个team leader是否称职的关键指标。
Team leader是不是靠谱，往往是影响工作幸福度和员工稳定性的最大因素。那些已经成为team leader的，不妨反思下自己是否做到了？那些即将成为team leader，也可以问下自己是否准备好了？
同时也给到广大企业一个建议：对于一线leader的任用和培养，专业能力和担责意识远比所谓的“管理技巧”更重要！
