传统零售企业在国民经济中起到不可替代的作用，它促动价值流动，实现功能产品向价值商品跃迁，连接企业和最终消费者，承担了不确定性所带来的巨大风险，让消费者以相对稳定的价格和品质的心理预期进行消费行为。但近年来尤其是在宏观环境和产业环境多重压力下，传统零售企业面临多方面的压力和挑战。
宏观经济侧
虽然每年的国内的社会消费品零售总额都有一定幅度的增长，但其增幅每年都在下降。宏观增长的红利越来越小，给到新进零售企业的空间也变得狭窄。这个趋势在未来3年仍会大概率保持增幅同比下降，这对每个传统零售商来说都不是值得高兴的趋势。从宏观角度而言，时间并不站在传统零售商的一边。
据统计，我国社会零售总额同比持续下降，从2012年的14.3%下降至2016年的10.4%。尽管我国市场供销两旺，需求升级，经济政策也鼓励消费，但零售占整个GDP比值一直下降，零售业也不断抱怨生意不好做。其背后的真正原因，是零售业在逐渐被旁路，大量商家与消费者直接连接，越过中间渠道。
社会行为侧
我们从周边生活好友那里，也可以对普通消费者的行为变化有所感知。对于20-45年龄段的主流消费群体，现在的线上购物交易金额和频次逐年增多。每年的“双十一”线上购物节年年突破记录，背后是有强大的消费人群和他们的“深口袋”。
其次，不同销售渠道的售价差也是众多零售商头疼的问题。
许多零售商同时拥有线上和线下的销售渠道，此时同款产品在不同渠道是否能做到同样价格成为了一个大问题。线上线下不同价的结果是市场价值会往低处流动。而作为生产厂商，自然也愿意尝试线上模式，跳过中间供应商降低成本，直接与消费者接触。线下零售商的生存空间被一步步挤压。
消费者的时间压力日益增大
现在快节奏的工作压力导致生活类的行为时间开销进一步降低。到线下购物从时间角度是相对奢侈的行为。从决定去线下店开始，交通、停车、入场、浏览（逛大型店的运动量非常惊人，从商店回来后看看你的运动计步器吧），商品详情学习，比价，支付排队，搬运商品每个环节都是令人筋疲力尽。除了体力的付出，还有时间的开销。线下购物需要提前计划和安排，往往需要一个半天的时间，占周末的四分之一，令人心生畏惧（以购物为乐趣的消费者可能有其心理因素的满足，但其体力和时间的硬成本是无法节省的）。
没有对比就没有伤害。消费者利用线上购物，躺在家里的沙发上就可以进行货比三家，移动支付和发达的物流，让货品很快送到家里。线上购物对于消费者的时间和体力的节省是巨大的，大幅度提高购物体验，创造了显著的价值。电子商务对于传统零售商而言是降维攻击，替代效应非常明显。
另一个重要的外部压力来自于新技术带来的新销售模式
例如最近十分引人注目的无人便利店、无人超市。大数据、人工智能等技术不断的被开发出新的用法投放到零售业中试水，自动化经营同样对传统零售模式的未来蒙上了阴影。
互联网在智能推荐、大数据算法、云端存储等领域对传统零售的效率提升有着明显的增压驱动效应。国外已有标杆案例，对于国内厂商而言是非常好的示范带动效应。Amazon Go是亚马逊推出的无人便利店，颠覆了传统便利店、超市的运营模式，使用计算机视觉、深度学习以及传感器融合等技术，彻底跳过传统收银结帐的过程。
2018年1月22日，Amazon Go向公众开放。商家可以根据消费者的信息为中心，围绕消费偏好组织个性化的信息流、物流、资金流，在特定的场景下，以人为核心拉动商品价值的流转。
经济环境、社会行为、技术创新，形成新零售的快速演化的商业背景，对于传统零售商而言构成了巨大挑战。传统零售商必须尽快做出果断的商业转型决策。
“常识”无法抵抗大趋势
面对外部冲击，人们往往会依据过去的经验和知识框架所形成的“常识”去思考。从企业自身的角度出发，决策者做出看似正确的商业决策，殊不知这样的常识性决策通常会带来毁灭性的后果。企业没有错，时代变化了。企业所犯的“常识性”错误主要有以下四种：
1. 经验判断。
很多企业的创始人或负责人，在所处的行业里长期沉淀，往往会成为该领域的专家。而专家技能更多的来源于日复一日的经验积累。当面对新的挑战的时候，过去的经验给了决策者们相当的信心，认为过去的经验可以令企业化险为夷，抵抗冲击，新的挑战也没有道理不可用过去的经验来应对。经验确实是难能可贵的智力财富，是时间积累的结果，是不断交学费得到的试错的调整。但令人必须警醒的是，这一波互联网对零售的冲击，于过去行业内的波动有着本质的不同。这次互联网的升级大背景是第四次信息革命对第三次工业革命的升级，没有任何个体企业可以独善其身。在工业时代的经验其适用范围跳出了原有的定义域，完全无法适用到信息时代的运动规律，所以经验判断将会系统性失灵。
2. 惯性思维。
在面对新的情况，抱守过去所谓的成功，未能及时有效洞察出业态变化的大趋势。在信息不对称的条件下，很多决策者都采取了谨慎的战略，与其看不懂（其实是未引起足够重视、投入足够资源或引入外部智慧等），不如“一动不如一静”，静观其变，等到情况足够清晰后在延迟决策。在此战略等待期间，一切照旧，按照企业经营的惯性和节奏按部就班的运作。这种惯性思维最大的判断失误就是延迟决策，在等待的过程中错失了最好的变革时间窗口。
事实上，产业历史上任何一次技术变革所引发的社会变革，速度之快、影响之深，永远超出企业的预期。没有一次的变革能让其中的角色真正“看清楚”、“看懂”。不确定性变化面前，未来变化总是无法理解却可以轻松事后总结。这意味着所谓“看清楚”，也只有事后总结才能获得，当然也意味着错过时机了。面对这一波新零售的冲击，传统零售企业必须学会在试错中学习，动态迭代，驱动企业走出变革第一步，然后根据外部的反馈快速调整战略打法。以变应变，变中学习，学以致用是最朴素的商业致胜之道。
3. 竞争标杆。
企业最终的战略价值在企业外部。很多企业的决策者错误的将战略重点放到竞争对手身上。紧盯竞争对手，贴身近打。充分了解外部信息，尤其是竞争对手的信息无可厚非，但过度的解读对手的战略，亦步亦趋就陷入了误区。每个战略动作的产生都尤其特殊性和适用范围，每个企业的机理和文化都不相同，简单粗暴的复制竞争对手的措施会带来严重的后果。
企业应该始终保持经营的方向，就像船行大海，需要始终保持方向才不至于迷失于汪洋大海。而企业的不变的经营方向就是其服务的顾客价值。始终以顾客的价值为依归，会在企业竞争过程、业态演进等挑战中保持定力，始终处于不败之地。
4. 老板拍板。
有些企业的经营集中度非常高，创始人事无巨细的参与日常的每一个经营决策。当各种信息汇总在到会议桌上，企业没有一个良性的决策机制，很容易陷入两个极端：要么扯皮，迟迟拿不到最终解决方案；要么老板一言堂，力排众议一言九鼎。企业发展的天花板决定与一个个人，这显然是相当大的风险和局限的。
正确的解法是心怀“窄门”心态。“窄门”出自《圣经》，耶稣对众人说：“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多；引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”传统零售在面对冲击与转变时，也应该怀着向死而生的心态，直面挫折与失败，探索适合自己的转变之道。
新零售是两个秩序的高效匹配
什么是零售？零售（retailing），是指向消费者销售商品和服务的商业行为。零售可以看成是“零”+“售”的有机过程：“零”和“整”相对，是指销售的最终对象或者说购买的主体，是个人消费者。组织单位或企业法人的采购行为不是零售，批量购买主体的批发、分销也不是零售；“售”是指销售行为，是分销过程中的最后一个环节，也是最重要的一个环节，最终实现了商品从价值生产、价值流转阶段完成了价值购买消费。美国学者Robert Spector将零售描述为where the social orderand economic order met。
那么新零售的本质又是什么呢？基于Robert的视角，我们提出了新零售的本质定义。新零售是借助数字技术促进经济秩序与社会秩序更高效率匹配的商业过程。这个新零售的定义中，有三个关键词，分别是经济秩序、社会秩序、信息技术。
新零售本质
经济秩序指商业流转的一整套完整秩序，从原材料进货，到成为库存，流转到生产线上并形成产品，最终出货。这里所说的产品，不单指有形的商品，也包含无形的服务。事实上一切可以商品化的产品都是经济秩序流转的客观对象。
社会秩序指一个有特征的人群，这些特征包括人群的社会习惯、主流文化、亚文化、潮流与趋势等等。因为社会的进步令消费和使用的行为变得更加复杂。我们在使用和购买商品的行为背后，已经远远不是简单的“物质需要”这么简单了。很多场景下购买更多是由于内心的升级和复合的需求，对自己的个性、理念、社会关系的表达和宣扬。
新零售的关键在于，能否充分应用数字技术，洞察拥有想通社会秩序的消费者的最真实需求，指导经济秩序，产生能够准确匹配消费者需求的价值。数字技术的应用是为了让交易更透明，更高效，让消费者能够得到更好的消费体验。
所以新零售的本质，说到底并不是对零售的彻底颠覆和完全推倒，更多的基于零售的已有商业基础，借助数字技术的加持，极大程度提高人、货、场相互连接的速度和深度，从而提高传统零售的效率。
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