導讀：過去兩個月裡，在新冠疫情衝擊下各行各業都承受著不同程度的影響，於此同時互聯網數字技術開始顯現出其重要的社會價值。瑞銀信認為，新零售作為目前與數字技術結合最為緊密，發展最為成熟的行業，也許將在疫情後逆勢實現高速增長。
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相較於傳統零售，新零售存在以下主要優勢：
1.打破了傳統零售受制於線下消費場景這一弊端，實現了全天候消費服務；
2.藉助大數據、雲計算技術，能夠對消費客群實現精準化畫像描述，全面滲透目標客群的各個消費場景，用技術重塑消費體驗；
3.藉助數字技術，打通運營過程中的客流、支付流、營銷流、物流、供應鏈數據，實現雲端運營管理，極大的提升了銷售效率，降低了運營成本。
擁有882家門店，收入過700億的永輝超市，正是新零售的傑出代表。
永輝超市的董事長在一次調研中發現：
當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。
顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對於網絡衝擊下的實體零售業來說，更是一個巨大的問題。
如果一線員工是一種“當一天和尚敲一天鐘”的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現“往一邊丟”、”往那一砸”的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。
受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。
超市員工為什麼消極怠工？
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注於如何獲取外部客戶，既包括維繫老顧客，又包含吸引新的客戶。
但是過度的競爭卻也讓企業忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。
儘管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那麼內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
可問題在於，直接提升一線員工收入的情況也是不現實的：
1、單純增加員工薪資，就會增加企業成本負擔，影響超市盈利；
2、加多少合適，加多了老闆不願意，加少了激勵性弱，效果短暫。
比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的淨利潤。
況且，100元對於員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。
如何讓員工為企業著想？
永輝採用的即是OP合夥人模式：
1、不承擔企業風險，但擔當經營責任；
2、根據價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級機制；
3、通常與法律風險無關；
4、關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。
永輝合夥人機制細節永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。
其中，對於一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求。
“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
說明這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
在合夥制下，永輝的放權還不止這些，對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可幹，也有人累的累死的情況。
最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
OP合夥人收益分配
1、合夥人獲得收益的方式：
（1）出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值；
（2）出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值；
2、合夥人收益規則：
第一部分：貢獻收益 60%；
第二部分：投資收益 30%；
第三部分：二次分配 10%
將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
以貢獻價值作為分配依據，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33％，但實際分配時，以價值分為依據。
OP合夥人受益分配
中途合夥人退出機制
一場疫情，讓大家知道了誰在是真新零售。
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永輝超市合夥人的成功，具有很強的代表性。經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老闆想幹的，也是職工想幹的。
企業業績增長，員工也能得到加薪。
從永輝的案例中，你思考到了什麼？你企業是否也可以這樣做呢？
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
