01
上下同欲，難在哪裡？
很多領導者會抱怨下屬只盯著自己的KPI，而不願意承擔團隊或者公司的其他職責。
其實，無論是用KPI還是OKR（目標與關鍵成果法）進行考核，其本質都是想用20%的管理抓手得到80%的績效結果，因為目標和考核指標無法涵蓋所有的工作內容與員工行為。對於那些沒有納入考核的行為，管理者應如何去管呢？
所以每當有不可控的事情發生時，比如出現黑天鵝事件，人們就會發現，普通員工想的和管理者想的不太一樣，管理者想的和老闆想的也不太一樣。
如果把員工不積極的表現，比如沒有站在公司角度進行創新，沒有主動申請降薪，簡單地歸因於員工的個人價值觀問題，或者企業文化問題，是不對的。
畢竟，夫妻大難臨頭也會各自飛，更何況老闆和員工只是利益共同體。
其實，很多企業並不是企業文化出了問題，而是沒有形成“力出一孔”和“利出一孔”的機制，也就是土壤不行。我們需要給文化培育土壤，土壤的肥力決定了文化能否茁壯成長和健康。
那麼，要如何培育文化土壤，實現上下同欲呢？
什麼是上下同欲？這個“欲”指的是慾望嗎？顯然不是。
上級和下級想要得到的物質或精神收穫是不同的。是目標嗎？也不盡然。儘管上級的目標往往包含下級的目標，但下級要通過什麼方式理解上級的目標呢？或者如果兩者目標的方向有偏差，也很難形成上下同欲。
上下同欲是語言和行為方向的一致，也是目標方向的一致，更是思想的一致。
02
阿里高層的兩個“不說”
和一個“說”
阿里有一句管理土話，叫作“高層不談文化，基層不談戰略”。
“基層不談戰略”比較容易理解，因為戰略應該是高層思考的問題，讓高層考慮公司的方向和未來以及戰略上的取捨。但“高層不談文化”就比較難理解了，那應該由誰來談文化呢？
其實這裡的“不談”，是說高層在文化領域不要誇誇其談。那高層應該如何來談文化呢？基於我對文化和阿里的理解，我認為高層在文化領域要做三件事：兩個“不說”和一個“說”。
- 兩個“不說”
第一個“不說”指的是要以身作則。作為高層，文化不是高談闊論，而是言行一致，行勝於言，要體現在自律上。
第二個“不說”體現在制度設計上。制度設計是高層非常重要的工作，在設計制度時要做到三個“一致”。
一是上級和下級的績效考核維度方向一致，這樣才會力出一孔。如果上級考核的是客戶體驗，下級考核的是營業額，這就會在制度上導致“上下不同欲”，管理抓手更是無從談起。
二是組織管理和組織架構保持一致。如果要求某地區分公司的管理者負責管理當地市場部團隊，但是當地市場部直接向總部彙報，這就意味著當地市場部人員的招、留、育、用、汰都是總部說了算，在這種情況下，地區分公司的管理者就無法有效履行管理和監督職責，團隊就會一片混亂。
三是公司重要的戰略控制點和績效考核的佔比權重保持一致，以保證利出一孔。比如，對於一家以客戶服務為重要競爭力和核心戰略控制點的公司，對一線管理者的考核就要對客戶服務有所偏重，權重要大於其他考核內容，這樣才能保證組織能力的打造方向和公司戰略方向一致。
從這三個“一致”可以發現，上下同欲是被精心設計出來的，而上下不同欲也可能是被設計出來的。
好的制度設計的原則是懂人心，通人性，把壞人變好；而壞的制度設計就是挑戰和考驗人性，鼓吹以自律取代他律，盲目放任，從而把好人變壞。
- 一個“說”
之所以阿里土話說“高層不談文化”，是因為它想提醒高層，文化不能停在口頭，而要進行自我約束和制度設計。
其實，表達也很重要，而且文化在很多時候也需要通過表達來塑造。在表達時，同樣要做到三個維度的一致，即數據語言一致，管理語言一致，文化語言一致。
第一，數據語言一致。在數字化時代，管理效率部分體現為業務數據化能力，即通過數據呈現業務價值鏈和邏輯。以電商為例，進店人數少，可能與流量獲取有關；頁面停留時間短，可能與頁面設計和客戶體驗有關；單筆訂單購買件數少，可能與客服的銷售能力和產品串聯組合有關；復購率低，可能與客戶運營有關。
當然，這只是我的理解，不是每一家電商企業對數據化的解讀。但是在一家企業中，業務數據的獲取、呈現、表達、解讀、沉澱和管理都要體現上下認知和執行的一致性，這就叫數據語言一致。
第二，管理語言一致。管理不是自然科學，而是人文科學，這也就意味著很多問題並沒有標準答案，只有屬於時代的最佳實踐。所以不同學歷、背景和職業經驗的人對於管理的認知差異極大。
如果你用管理體力工作者的管理方式去管一群腦力工作者，或者用管互聯網企業的方式去管一個生產型企業，那麼在管理上就一定會產生很大的衝突，根本不可能形成上下同欲。
很多企業既有腦力工作者，又有體力工作者，怎麼辦呢？京東就是這種情況，它在企業內部形成了二元文化：對於腦力工作者，要讓他們覺得有價值；對於體力工作者，要讓他們活得有尊嚴。這就是企業文化和價值觀倡導的方向要與管理決策保持一致，即管理語言一致。
管理語言有多種表現形式，比如阿里土話就是一種非常具有阿里特色的管理語言。
例如，昨天的最高表現就是今天的最低要求——這是一個與績效管理有關的表達。
又如，向上管理要有膽量，平行管理要有肺腑，向下管理要有心肝——這是一個與溝通管理有關的表達。
著名的阿里體驗式學習項目——三板斧，本質上就是對管理語言一致性的訓練。
第三，文化語言一致。文化是一家企業在解決外部適應和內部整合問題的過程中的一系列共享假設。很多時候這些假設是公司管理層做決策的依據，沒有這些依據，很難實現“上下同欲”。
一般來說，公司的經營時間越長，文化語言的標準就越多。比如，客戶、員工和股東，這三者的利益是如何排序的？人力資源價值和企業經營價值哪個靠前？使命和願景是否清晰明確？企業的戰略取捨是基於明確的使命和願景的，如果使命和願景不確定，那麼對戰略的討論只能落到對市場機會的捕捉上，這樣企業就可能受短期利益驅使，而忽視長遠目標和方向。
綜上所述，要實現上下同欲，需要做到六個一致：數據語言一致，管理語言一致，文化語言一致，上級和下級的績效考核維度方向一致，組織管理和組織架構一致，公司重要的戰略控制點和績效考核的佔比權重一致。
這些其實都屬於文化制度層。制度層的作用就是讓信念轉化為行為和習慣。
03
一張圖，一條心，一場仗
當然，文化最終是要為業務服務的。所以我們來看一下文化、組織和業務的關係。
在設計文化項目的過程中，一定要考慮文化和業務、組織的協同和邏輯關係。如果沒有考慮這一點，會導致員工對公司組織的培訓、學習、文化類活動失去興趣，很多員工會覺得：“搞這麼多花裡胡哨的東西幹嗎？好好做點業務不行嗎？”
我舉一個特別簡單的案例，大家就會明白文化、組織、業務三者之間的邏輯關係。
比如，公司要在9月衝刺一個業績高峰，那麼9月往往不會有任何文化和培訓活動，前線和中後臺都必須全力以赴。
設想一下，如果前線的員工在打大仗，中後臺的員工出去旅遊或者參加培訓，這一定會對前線員工的心態和鬥志產生影響。也就是說，文化需要給業務提供支持。
9月全員要打大仗，8月就要做這麼幾個關鍵動作：啟動會、裸心會、生活團建，以凝聚團隊。7月呢？就要進行人才盤點，調兵遣將，管理層要覆盤、集體學習等。只有當組織和文化為業務服務時，這三者才能形成合力。
三者的合力如下圖所示，首先要讓業務方標註一年中重要的業務戰役和時間節點，然後明確與之匹配的所有組織能力建設的項目，再明確文化方面的項目，最後調整邏輯和順序。
這張圖需要業務方、人力方、前線和中後臺達成高度一致，共同形成一張多條戰線並行的項目執行圖。大家可以按照上面的步驟，依次填入業務、組織和文化三個領域相應的管理動作，最終實現一張圖，一條心，一場仗。
總結一下，要形成上下同欲的企業文化，從大的板塊來講，要做到三點。
第一，高層不談文化，基層不談戰略。
第二，讓激勵方向和文化導向保持一致。這裡的激勵方向更傾向於精神和務虛層面，虛的事情要做實。
第三，一張圖，一條心，一場仗。
