前些年流行一個概念叫：裂變式創業 ，通過內部孵化，給公司提供新的引擎。裂變式創業最為成功的無疑是騰訊孵化出的微信，可是同在深圳的華為卻明確表示：不支持、不鼓勵，也不會入股內部創業的團隊。華為為何有這麼堅決的態度呢？要知道裂變式創業成功的不僅有微信，還有阿里的釘釘，谷歌的Gmail，還有搜狐的搜狗等，為何華為如此堅決否定裂變式創業呢？
“親兒子”李一男
1993年，一個瘦弱的年輕人進入華為實習，他就是15歲就考上華中理工大學的李一男，在華為實習期間，李一男不到22歲，當時華為正在研發一款C&C082000門交換機。當時各部門分析了競爭對手的技術方案，認為採用上海貝爾、還有富士通交換機接結構，可是經過幾輪討論之後發現方案不可行。
之後年輕的李一男力排眾議採用了美國英特爾MultibusII總線，為此華為還從英特爾採購了近200萬人民幣的開發板和工具，但是經歷幾個月的調試之後，發現這種技術根本就不合適。可是定金已經交付，這讓李一男承受巨大的壓力。雖然最後只賠付了20萬元人民幣，可是在1993年，這無疑是一筆鉅額損失。
此時任正非不但沒有責怪李一男，還給予他更多的肯定，這也堅定了李一男的創新之路。當時萬門交換機都是通過電纜連接，可是電纜對維護技術要求非常高，而且華為設備多處於分散的農村地區，鋪設成本非常高。後來李一男大膽使用光纖作為交換機的連接材料，而且還提出了SDH技術，這套技術不僅在中國，在國際上都是一項重大發明，為此還獨立設計了一套標準。
李一男在技術上不但有高超的前瞻性，在管理員工上也非常有一套，比如1994年，當時開發萬門機，正是處於攻堅戰的時候，很多員工都是足球迷。於是建議大家加班到凌晨2點，剛好可以看世界盃的轉播，然後睡到第二天中午，這是軍人出身的任正非絕對不允許的。
任正非在用人上不拘一格，23歲的李一男，在華為不到2天的時間升任工程師，在解決一項技術難題之後，不到一個星期被升為高級工程師，而且不到半年的時間升任中央研究部副總經理。C&C082000門交換機事件後，李一男不但沒有降職，而且還提拔為中央研究部總工程師。不到4年的時間，李一男成為華為最年輕的副總裁。
在1996年至1998年間，華為技術部門在李一男的領導下研發效率極大提高，一系列先進的技術設備相繼研發成功，華為能有如此快速發展，李一男功不可沒。李一男在成為華為副總裁之後，一改過去內向性格，經常代表華為在國際媒體上發言，成為當時IT界的名人。當時人們都認為李一男是熱門接班人之一，而且與任正非的關係也親如父子。
二人的矛盾源於一次人員調動，1998年李一男被調任至中研部負責市場的推廣。在任正非看來，讓李一男從研發部門走出來，到市場當中去歷練，未來能更好的磨練自己，為更重要的崗位打好基礎。可是李一男是個技術天才，離開技術崗位之後，有如魚離開水，非常不適應。
在之後的市場崗位上，李一男一直沒有找到自己的定位，先後擔任華為電氣總裁和華為美國研究所所長等邊緣職務。在2000年，李一男向任正非提出了辭職，雖然任正非百般挽留，但是李一男去意已決，之後任正非在深圳五洲賓館為他舉行了隆重的歡送會。
李一男在離職之後，通過股權獲得1000萬人民幣分紅，以及部分設備。李一男還拿到內部創業申請的機會，佈局華為相對比較薄弱的數據通信領域。當時也獲得任正非的肯定，認為只要不傷害華為，他都會支持。
在2001年至2003年，李一男憑藉技術天賦，創建的港灣公司銷售額一度達到10億元，被冠以小華為的稱呼。當然李一男不滿足於只做華為的分銷商，他開始自研華為的部分產品。在此期間，港灣公司還獲得美國華平1.16億美元的投資。在任正非看來，這無疑在挖華為的牆角，於是展開了對港灣的圍剿。
華為在內部成立了專門的“打港辦”，只要是有港灣參與的投標，無論價格有多低一定要成功，否則就自己走人。在華為的圍剿下，李一男的港灣增速明顯放緩，甚至0增長，這是風險投資商最不願意看到的。
華為這種殺敵一千，自損八百的焦土政策，讓李一男招架不住，李一男一度想把港灣賣給西門子。這當然是華為所不能容忍的，當時西門子通過港灣，在國外多個通訊設備競標上，價格都低於華為。不僅西門子，當時電信巨頭諾基亞也有意收購港灣。
之後華為給港灣發送了一封律師信，信內容不到1千字，但是措辭非常強硬，認為港灣公司在多項知識產權上侵犯華為，要求港灣公司立即停止侵權行為，否則訴諸法律。
給出大棒的同時，華為也伸出了橄欖枝，表示願意收購港灣。2006年6月6日，港灣與華為聯合宣佈，港灣部分資產以及部分員工轉讓給華為，華為為其支付5000萬美元的現金。之後任正非對港灣員工說：
“這兩年我們對你們的競爭力度是大了一些，對你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭我們也無路可走，這就對不起你們了。為此表達歉意，希望你們諒解。如果華為容不下你們，何以容天下，何以容得下其他小公司。”
2006年，李一男重回華為，出任華為副總裁兼電信科學家。一年後，李一男再次離開華為，之後擔任多家公司技術官。
裂變式創業有多坑
裂變式創業看似非常美好，能夠提高團隊的自驅動能力。2005年，海爾提出了“人人CEO”的口號，高峰時期，8萬多員工被打散到2千多個自主經營的團隊當中去，甚至被哈佛商學院當作正面案例，給予盛讚。
同時期的萬科、美的等都發起了內部創業計劃，最後都是一場鏡花水月。現在的海爾，沒有人再提全民創業了，市值和營收都已經被老對手格力和美的給超越了。
裂變式創業，看上去是應對未來變化的一劑靈丹妙藥，可以打破傳統組織結構的秩序，激活員工的激情，可是內部創業還有更現實的問題，那就是管理成本的問題。為什麼要組成一個企業？就是希望能夠攤銷管理的成本，一個人的公司需要財務，100人的公司可能還只需要1個財務。
根據科斯的交易成本理論，企業是用內部的管理成本來對抗外部的交易成本，當這兩種成本平衡的時候，企業的規模就確定了。平臺大了，就有足夠的資源以及規模優勢來減少管理成本，而且能夠對抗更大的風險。
拿華為舉例，當他們決定要做手機的時候，可以拿出1萬名開發人員，集中資源在這個領域上突破，這是小米、老羅等不可想像的。華為內部有一個“壓強原則”，就是把所有的資源都集中在一個點上，在戰略上戰勝競爭對手，不在一城一池上計較得失。就拿圍剿港灣為例，完全可以承受“傷敵一千，自損八百”的戰略，這種戰略有幾個公司能耗得起？
還以華為為例，內部員工創業肯定還從事通訊領域，要麼成為利益相關方，給管理帶來風險，要麼像港灣一樣，培養出一個競爭對手，讓自己的隊伍軍心渙散。華為為了消滅港灣，付出的遠遠不止5000萬美元，之後有學者統計，華為花費超過17億元，才收服自己培養出的對手。
企業家之所以要進行裂變式創業，其實是一種戰略上的懶惰，企圖通過撒種子的方式，獲得未來市場的一張船票。企業家是非常稀缺的一種資源，社會上雖然創業人員很多，但是能夠勝任企業家的少之又少。
創業成功是非常小概率的事件，偶爾有創業成功的，會被資本大肆宣傳，把一種偶然因素歸結為必然，殊不知大多數企業內部創業，其實淪為項目的炮灰。更有甚者，有些企業為了降低未來市場的風險，有意讓員工去充當炮灰的角色。
像海爾這種，本來是一支8萬人的正規軍，卻被打散成了上千個游擊隊，這真的是一種進步嗎？在我們的印象裡，似乎游擊隊戰鬥更強，那是被抗日戰爭給騙了，游擊隊是不可能對抗正規軍的，沒有國民黨的正面牽制，游擊隊無論如何也生存不下來。
馬化騰之所以讓張小龍做微信，並對原有的QQ團隊造成傷害，並不是所謂的賽馬機制、讓更優秀的團隊跑出來，而是為了留住張小龍這樣的大牛，是不得已而為之的做法。試問哪一個公司的高管能夠容忍，每次開會張小龍都不來？
拿搜狗的王小川為例，搜狐張朝陽也親口承認，不知道如何安排王小川，他很難被激勵了，還擋著其他人的晉升，那麼只有讓他單做一個項目。
所以絕對不能在企業走下坡路的時候，搞裂變式創業，而是企業有富裕的資金養活那些“功臣”的時候，讓他們大膽去嘗試，否則只會加速退伍人員的出走，讓企業快速垮掉。
並不是所有的行業適應裂變式創業，比如像電信、地產等行業肯定不適合裂變式創業，而那些服裝、餐飲等行業，因為團隊規模小，可複製，是非常適合裂變式創業的。像服裝行業，兩三個人就可以成立一個工作室，餐飲行業，比如海底撈，只要在熟悉海底撈的一套流程，這個店長完全就可以去開一家新店，西貝莜麵村、喜家德餃子館、王品牛排都是靠內部創業不斷複製成功。
很多時髦的概念，不要去盲從，要了解自身的模式。就像裂變式創業，對於某些企業不但不是靈藥，反而是一副毒藥。
