“一個月3000元-不當回事
一個月10000元-自己的事
一個月20000元-老闆說的都對
一個月50000元-公司就是你的家”
舉例：某機構在校學生300人，每年3學期總計收費8000元，總預收款為240萬。一共員工10名，其中老師7人、教務1人，招生兩人，外加老闆1枚。請問員工收入在多少比較合理。
老闆就先不給發工資了（該發還是要發的）
A、假設員工人均收入5000元，一年的薪資支出就是60萬，佔到整個預收款的25%，貌似很健康，不過薪酬水平沒什麼吸引力。
B、假設員工人均收入8000元，一年的薪資支出就是96萬，佔到整個預收款的40%，有一點競爭力，不過幾乎是在生死線徘徊。
C、假設員工人均收入12000元，一年的薪資支出就是144萬，佔到整個預收款的60%，卒。
這裡問題就來了，如果你是一名求職者，你是更願意去A、B還是C校呢？
答案應該是顯而易見，大家都更願意去C校，畢竟掙錢多。
要思考的問題是：
1、300人的規模是單校區還是多校區，如果是多校區，房租成本會更高，薪酬支出的比重還會繼續被放大。所以這個時間段是否適合去做擴張是值得思考的問題。而且現實結果是每一個校區都裝不滿，單獨計算到每一個校區可能都是在虧損。
2、300人的規模說大不大說小不小，實際上已經是在擴張的邊緣。一旦擴張，整個結構運營性質就發生了變化，是一種運營體系的複製，問題是如果10個人的小團隊支撐著三百人的規模，這個現狀是否足夠驗證其運營模型的合理性，這又是個問題。
3、拋開科目屬性不談，一個老師可以代100-150個學生是一個比較實際且合理的數字，基本上300人的學生只需要3-4名老師即可。很顯然這個機構的人效是偏低的，轉化到薪資支出來看，以B類機構來計算，96萬的人工支出是10個人分配還是在5個人分配的問題。
4、接第三條，如果是五個人分配，平均月收入會達到16000元，這個數據就非常有競爭了，而在實際操作的過程中，這個數字明顯是可以有下浮操作空間的。
值得采用的方法是：
1、全面評估一下目前教學團隊的工作量的飽和度，尤其是思考是否存在統一工作多人負責的情況存在。
2、全面評估目前教學團隊的專業能力的全面性和擴展性，是否存在一人多能多崗的優化空間。
3、全面評估目前機構內部的科目設置的合理性，包括：單科的利潤率、拓科率等。
4、全面梳理目前在招生工作中的主力科目與次要科目的排序，引流產品的設計是否合理，包括價格、科目、流程、試聽課老師、轉化流程等要素。
需要突破的障礙：
1、給員工發的錢到底是從哪裡來的，顯然是從市場上來的。老闆自己不能認為市場上來的錢首先應該是你自己的，然後再分出去，這樣你的心會痛，你永遠覺得自己給的多。要調整的是這些錢首先是分出去了，剩下的才是你的。
2、小團隊而言，老闆又是豪宅又是豪車，員工電動車加出租屋，那團隊氛圍絕對好不了。
3、小恩小惠當然不能少，但是隻有直接的現實的東西才是最直接有效的。
4、盤子必須做大，業績必須持續增長，才有錢跟大家一起分。跟誰分，就是得跟那些可以創造價值的人分，不能創造價值的，拉低你的團隊平均收入水平的必須立刻幹掉。
5、薪酬制度到底合不合理不是首要問題，主要是在於你搭建了這個平臺，分了多少比例給對的人。
員工的積極性到底怎麼來？簡單的道理：有錢能使鬼推磨或者重賞之下必有勇夫，只要價碼到位，員工命都能給你。
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