題目涉及面較大，我會通過幾方面，利用不同題目，分別解釋全球貨代市場的競爭新格局，馬士基與新航的裁員將帶來貨代行業的哪些變化？哪些國家、行業、產品是疫情後新貨代市場？我們該如何在疫情後進入到新貨代市場？如何利用策略運營疫情後的新貨代市場？又要擁有哪些競爭實力才能打開新貨代市場？以上問題之前均有涉及，但在疫情之後均會被不同程度的改寫，全球供應鏈重新被打破的同時，國際物流貨代行業的格局也將被打破。
隨著疫情開始到現在，國際幹線物流的頭部企業越來越迫切的向渠道和終端客戶傾斜和下沉，未來，這將成為所有國際物流乾線公司的運營戰略。疫情中，無論空運，還是海運企業的經營結構，都受到了不同程度的破壞，之前的現金牛已不在，空運由主營客運業務轉向貨運，那些無法轉型或者不能消化運營成本的航司，則出現虧損和大量裁員現象，就在9月10日新加坡航空裁員2400人，希望以此平衡收支，能在接下來的疫情後市場中存活下來；而對於海運來說，雖然持續的運費上漲帶來了可觀的收益，但箱源、貨源與船源的不平衡又再次導致運營矛盾，但船企的生存慾望都十分強烈，網上有消息稱9月1日丹麥馬士基船公司已計劃裁員2.7萬人，如果屬實，那將影響到該司全球三分之一的員工。
兩家頭部物流乾線公司的裁員目的基本一致，降低成本，平衡收支，重新修改疫情後的經營策略，將服務下沉到利潤更高的客戶群體，比如馬士基此次裁員重組就簡化了全球海運及物流組織架構，將薩非航運團隊完全融入馬士基，並將漢堡南美也與馬士基合併辦公，目的很明顯是為降低成本，提高效率；其次，將旗下貨運代理公司丹馬士的空運和海運拼箱業務整合進馬士基物流體系，完善終端客戶端到端的全供應鏈服務，利潤下沉策略明顯，早期丹馬士貨代業務獨立於馬士基，下沉之後會在馬士基整體服務和利潤率上都會體顯，這對全球的貨代公司來說，已被疫情影響損失大半的貨代份額，會被如馬士基這類船公司的服務下沉而再次受到打擊。
馬士基是所有船公司的頭部風向企業，它的經營變化會引起行業的效仿，其它船公司也會陸續將經營策略同樣下沉至終端，爭奪疫情後的貨代終端市場份額，這就會形成新的貨代市場格局，帶來的變化將是巨大的，無論您作為哪種類型的貨代公司，或多或少都會受到影響，因此，必須要思考疫情後的海運貨代市場如何運營。
對於空運來說，只要全球疫情不恢復，就會持續受到影響，但已經有新市場熱點出現，比如部分國家已放開部分客運航線，以及未來疫苗空運運輸貨量，這些都將釋放大量盈利機會，據外界預估，全球疫苗的投放量所涉及到的運輸量將裝滿8000架次的全貨機，估計所有參與全球疫苗運輸的航空公司，以及物流貨運代理企業都會受益。遺憾的是對於無法參與其中的中小貨代企業，仍將面對殘酷的邊緣運力的競爭。下一篇我將繼續換一題目解釋哪些國家和地區是疫情後新貨代市場？
