騰訊VS阿里，是中國互聯網行業永恆的話題。
雙方都既不缺少“粉絲”，又不缺少“敵人”，可謂“譽滿天下，謗滿天下”。
騰訊是”佛系文化“，阿里是”狼性文化“
阿里的“狼性文化”從新員工入職培訓開始：
新員工會給自己起一個“花名”，收到一本名為“百年阿里”的小冊子，然後開始至少一個月的“精神洗禮”。
那些不能全面接受阿里文化的人，可能會視之為“洗腦”，甚至在這個階段就堅持不下去；對阿里文化感到適應的人，則可以如魚得水、在這裡呆上許多年。
在完成新人培訓後，阿里員工還會持續感受到“政委體系”帶來的壓力和動力。
阿里的“政委”權力很大，不但具備傳統企業HR的職能，還能夠監督業務負責人、參與重大決策，是業務部門名副其實的“二把手”。
強大的“政委體系”，使得阿里的全體員工保持著“狼性”的精神狀態和較高的執行效率，被廣泛視為阿里的核心競爭力之一。
相比之下，騰訊的企業文化要低調很多。
騰訊是一個非常包容的公司，也有人說騰訊很低調，這跟老闆有關。
和騰訊文化相關聯的，第一個就是總經辦團隊，被稱為“長老會”，由創始人構成，全是男性，總辦團隊是真正意義上的大家共同決策的一個團隊，非常平衡。做非常多決策的時候，他們都是在共同討論。並不會說一個人可以決定一件事，這群人決定了這個公司一直以來可以不斷朝前穩健的奔跑。
如果想在騰訊“混日子”，也不是什麼很難的事情。
比起阿里，騰訊的企業文化佛系很多。
騰訊的管理是”聯邦自治“，阿里則是”中央集權“
2018年10月，騰訊進行了有史以來最大規模的組織架構調整，形成了六大事業群：WXG、IEG、PCG、CSIG、CDG、TEG。
從這次組織架構調整，可以看到明顯的“事業群分權”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現。
業績表現最好的事業群WXG和IEG在組織架構調整中幾乎沒有做大的改變；而業績表現較差的的事業群OMG和MIG則被併入SNG，形成了全新的PCG；各事業群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業務線），由公司統一調配......
騰訊的各個事業群，甚至各個事業部/產品團隊/工作室，都具備強烈的自主性。換句話說，騰訊是“諸侯林立”的聯邦，而且每個大諸侯下面還有小諸侯。
“諸侯林立”的聯邦體制，能帶來高效率嗎？
只要有公平的利益分配機制，“聯邦制”也能帶來高效率。以手機遊戲為例，騰訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分成之後，一般遵循以下分賬模式：
在整個流程中，研發工作室自負盈虧，多賺錢就意味著有更多資源發獎金、擴張團隊；微信、QQ的流量是無價的，但是都有內部核算機制。
總而言之，通過發達的內部市場，就算旗下部門各自為戰，騰訊仍能達到較高的整體效率。
再看看阿里巴巴，它的組織架構遠比騰訊複雜，調整也更頻繁。
阿里也有“事業群”，但是事業群的獨立性和穩定性都不太高。
在2019年6月的最新組織架構調整之後，我們可以將阿里的業務體系進行如下拆分：
在阿里內部，不存在“獨立王國”，無論職位多高也是一顆螺絲釘。
對比一下騰訊和阿里各事業群負責人的履歷，就會發現：騰訊的事業群負責人任期明顯較長，IEG、TEG已經十多年沒有換過負責人，WXG從成立以來就沒有換過負責人；阿里的事業群負責人任期較短，經常輪崗，甚至從外部空降。
騰訊、阿里各事業群負責人的履歷：
阿里的頻繁的輪崗、調整組織架構，會不會導致高管和業務骨幹無所適從？
並沒有，阿里培養人才、吸收外部人才的效率，被公認為互聯網行業最高的。
在阿里體系內，80後高管、業務負責人已經屢見不鮮。準確地說，阿里會“吃下”那些認同它的人才，將其“熔鍊”為重要的螺絲釘；至於那些不認同它的人才，根本不會長期待下去。
騰訊對外是”保守溝通“，阿里則是”強勢溝通“
對於互聯網圈外的廣大群眾而言，企業官方渠道是他們瞭解騰訊、阿里等互聯網巨頭的最重要窗口。
“官方溝通”不僅包括新聞稿、發佈會，也包括官方舉辦的活動、媒體軟文、社交媒體傳播等。
騰訊的保守溝通方式：
官方新聞稿發佈比較謹慎；高管極少公開講話或接受採訪；很少面向大眾舉辦活動；在社交媒體上的“黑文”一貫比“軟文”多。
以外界關注度極高的張小龍為例，大部分人只有在每年年初的“微信公開課”上才能一睹風采。
與此相反，阿里將對外溝通變成了一種“核心競爭力”。
作為阿里的“首席代言人”，馬雲不僅是成功企業家，而且是年輕人的導師、資深公益人士；阿里高管頻繁在各種場合宣講阿里的價值觀、戰略。
除了官網，阿里還有專門的新聞網站，提供豐富的圖文、視頻等媒體資源。“阿里系”在各大社交媒體都維持著官方賬號，直接與網民互動，解答或澄清關於公司的疑問。
此外，每年9月，阿里都在杭州舉行盛大的投資者日活動，從馬雲、張勇到各事業群負責人都會現身說法。
在投資者日之前，杭州西湖會迎來“淘寶造物節”；此後，則是持續數日的“雲棲大會”，全面展現阿里雲、AI、2B和創新業務的儲備。
普通人就算報不上名也不必氣餒，因為網上有全程直播，還提供演講PPT、錄音等。這種活動只要參加一次，你不僅會了解阿里，也很容易認同阿里。
從2018年下半年開始，騰訊正在悄然改變“保守溝通”——以馬化騰為首的高管多次接受專訪，面向大眾的活動開始增多，在社交媒體上也不是一味被動挨打。
騰訊可能永遠不會像阿里一樣“強勢公關”，但是它正在更積極地用公關活動維護自己的利益。
騰訊的產品，阿里的運營
任何互聯網公司都面臨著“流量、產品、運營”的鐵三角關係，必須每項都及格、至少一項做到優秀。
騰訊在產品上做到了極致，籠罩著“產品經理”文化——以用戶體驗為導向，尋找最大公約數，在矛盾中實現平衡。
阿里則在運營上做到了極致，運營的魔鬼都在細節，因此產生了效率導向、執行力為王、B端C端兼顧的文化。
所以，騰訊在泛文娛方面遊刃有餘，卻在B端業務困難重重，而阿里正好相反。
騰訊的產品：以用戶體驗為導向，追求最大公約數。
以微信這個產品為例，它在發展之初，為提升用戶體驗，每2-4個月就會進行一次重要的迭代。後期隨著產品的日益成熟，重大迭代會在6-12個月內進行。
微信產品的重要迭代：
在產品迭代過程中，微信犯過錯誤，也走過彎路——“時刻視頻”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能發展遲緩，小程序也在短暫的衝刺之後面臨瓶頸......
但是，在絕大部分情況下，微信團隊的決策是正確的，他們努力追求十幾億用戶的“最大公約數”。
阿里的運營：效率導向，執行力為王，B端C端並重。
當我們說“阿里擅長運營”時，我們其實在說兩件事情：在C端，阿里善於做市場活動、進行客戶服務；在B端，它善於吸引商家、處理合作伙伴關係。
換句話說，阿里既能讓消費者心甘情願地花錢，又能讓商戶賺到錢，同時還能給自己留下一份。要同時實現以上目標，無異於魔術師在空中玩三個球，一個都不能落地。
由於業務環節太多、細節太重要，阿里必須組建一支思想統一、組織緊密、執行力強的隊伍。
整個“阿里系”都非常擅長市場推廣活動。如果你認為市場活動就是砸錢、沒有技術含量，那就是井底之蛙了。
2019年春節，百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用戶；2018年底，銀聯支付猛砸紅包也沒有改變市場格局。而支付寶在2018年的鉅額補貼，卻確實帶來了約1億AAU（年活用戶）的增長；淘寶通過贊助春晚等一系列活動，也成功實現了渠道下沉。
砸錢不難，難的是成本收益核算；補貼必須與其他市場活動構成一個整體。
騰訊的聯營合營，阿里的全面併購
2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別。
騰訊更重視對聯營/合營公司的投資，並且不斷將財務投資轉化為聯營投資，但是很少進行併購；
阿里則更重視全面併購，甚至將許多重要聯營公司並表了。騰訊、阿里重要聯營合營公司一覽：
2016年以來，騰訊、阿里重大併購活動一覽：
為什麼騰訊喜歡聯營，阿里喜歡併購？
從商業模式上看，騰訊是“流量富餘”者——它通過社交平臺產生鉅額流量，但是社交本身難以變現，有必要將流量導出，對象包括遊戲、也包括合作伙伴的應用。阿里雖然也通過淘寶產生充足的流量，但是電商本身的變現能力更強，所以並沒有將流量導出的衝動。因此，互聯網行業往往稱騰訊為“流量白洞”，阿里為“流量黑洞”。
騰訊傾向於以聯營獲得合作伙伴，然後導出流量、共同賺錢；阿里則傾向於以併購將對方消化吸收，實現流量的“自體循環”。
從文化上看，騰訊基於“產品經理文化”建立了“聯邦自治”體制，各個事業群、事業部都是一方諸侯。在鬆散的管理氛圍下，收購與聯營有什麼本質區別呢？只要把自己的任務完成好，騰訊管理層大概沒有興趣介入子公司或聯營公司的日常工作。
阿里則基於“運營文化”建立了“中央集權”體制，不存在真正的“山頭”，整個公司的思想行動高度統一。在這種情況下，收購和聯營的區別就很大了。怎麼保證一項新業務在思想上與阿里看齊、在組織上與阿里融合？當然是全面並表。
在一千個創業者眼中，有一千種成功的定義。有人更重視完全的獨立自主，即便接受巨頭的投資，也要保持最終決策權；有人更希望成為大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一塊奶油。
天才的創意者、辛勞的產品經理和文藝範兒的創作者，會更欣賞騰訊的模式；儉樸的實幹家、堅韌的運營人員和精細化的管理者，會更欣賞阿里的風格。當一部分人對騰訊的“沒有管理”“沒有文化”感到不屑時，另一部分人卻認為這是最極致的管理、最寬容的文化；當一部分人認為阿里在“洗腦”“給員工巨大壓力”時，另一部分人卻產生了蓬勃的活力和歸屬感。
兩個世界的碰撞可能永遠不會結束，而新世界的火花，就在這永無休止的碰撞中產生。
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資料來源：國金證券股份有限公司《騰訊VS阿里專題研究2019》，由伯馬遇編輯整理。
