最近幾年，大家都在關注互聯網公司，都在向BAT看齊，覺得這才是未來的方向。而傳統企業在互聯網大潮的衝擊下，能存活下來就不錯了。不過，雲谷商學院創始人邰宏偉在一次演講中說，在互聯網基礎設施變得更加便宜，寬帶速度更快的情況下，企業也正在變得虛擬化。未來的機會很可能出現在產業互聯網，傳統企業一樣可以顛覆互聯網企業。
首先，數字化是企業走向產業互聯網的第一步。我們先看三個經典案例。
第一個案例是韓都衣舍。它有240家供應商，有超過3萬款的產品，只要30件就可以生成訂單。韓都衣舍的秘密就是把企業分成三大塊，有一塊是產品小組，這是他們最小的組織，只有四個人，但包括了服裝行業最關鍵的四個崗位：設計、生產、營銷、運營。任何人都可以成立自己的小組，成為掌門人或是創始人，設計自己的款式。還有一塊是營銷中心，幫每個小組在電商平臺進行銷售。另一個就是生產板塊，它有240多家供應商，幫四人小組解決供應商、面料、設計等問題。韓都衣舍的核心競爭力就是把自己變成了一個雲公司，從供應鏈到倉儲物流，從客戶系統到集成服務，都用數字化打通了，這是別的公司沒有做的事情。
第二個案例是紅領集團的“C2M顛覆模式”。C2M，就是客戶直接對工廠，實現私人訂製。你下載一個紅領的App，從手機下單，輸入你的尺碼，工廠就知道怎麼做你的衣服。因為紅領把人的身體各個部位都做了研究，有世界上90%以上的人體大數據，機器用這些大數據模型就能做衣服了。過去傳統的模式是做了以後再賣，很多人穿同一件款式，同質化嚴重。而且中間環節層層加價，投資高、成本高，客戶也沒有黏性。而紅領的貨款是通過手機支付的，你自己參與設計，產品很有個性，客戶直接對接工廠，而不是渠道，這樣就能做到零庫存，用戶黏性也很高。所以，紅領的模式是把所有的中間環節都打破了，通過大數據，直接從手機到生產。
第三個案例是海爾的高粘性社區。海爾把產品的設計、生產、體驗全部打通了。現在業界的情況，做硬件的只做硬件；做烤箱的只做烤箱；做食譜的只做食譜；做食材的只做食材。買了烤箱之後，還要去找食材和食譜。但海爾從場景出發，做了一款智慧烤箱，不僅提供烤箱，還提供烤箱用的食譜。
這款烤箱的用戶還會進到一個手機社區，分享自己的烘焙知識。海爾打通了與用戶相關的整個產業鏈。這個時候它的盈利點就發生了巨大的變化，不僅僅是賣一臺烤箱，通過食品、食譜，它也可以拿到提成。還有一個例子是海爾的電冰箱，它能知道你每天用多少雞蛋和牛奶，沒有雞蛋的時候，海爾的電冰箱會自動通知廠家，把雞蛋、牛奶都送到你家裡來。這個最新的模式叫做M2C，也就是說，結算的過程也都會直接被機器代替，這也是非常大的機遇。海爾的電冰箱未來甚至有可能成為控制者，來控制蔬菜和肉類的生產廠家。
這三個案例說明了，今天的商業模式已經從“企業中心”轉向了“用戶中心”。想要顛覆未來，傳統企業要做到以下幾點：
首先要重新定義公司，比如，海爾過去是做電器的公司，張瑞敏最後把海爾定義為網器公司，網是互聯網的網，意思是海爾所有的產品，如果不上互聯網就不能生產，通過用戶提供的信息，實現公司生態的變化。
其次是找到新的收入模式。海爾通過烤箱、通過供應鏈、食材有了新的收入模式。新的收益模式就是通過跨界做出來的。顛覆者做的不是企業，而是產業，你得考慮怎麼樣把你的產業新標準制定出來。如果你是產業新標準的制定者，你就會成為顛覆者。
第三點是要成為行業裡的第一名。韓都衣舍的成功，不是因為它的發明創造了什麼，也不是因為它的董事長有多厲害。韓都衣舍的小組制是思科的，生產線是IBM的。它真正成功的經驗是把世界上最牛公司的方法借鑑過來，然後把公司做到了服裝行業裡各方面的第一名。
所以，今天我們已經進入了一個用戶為中心的商業時代，傳統企業可以從以下三個方面進行突破，首先重新定義公司，然後找到新的收入模式，最後在成為行業裡的第一名。做到這三點，就有可能成為行業的顛覆者。
