疫情之下，企業考慮的是復工，焦慮的是資金，企業文化有什麼用？
其實疫情成為一面鏡子，照出企業的千姿百態。
餐飲連鎖老鄉雞董事長火了。在餐飲業一片哀嚎的時候，他誓言砸鍋賣鐵都會付出員工的工資，足顯對員工的責任。
江蘇孝仁堂組織員工給客戶送口罩、蔬菜等，這是對客戶的擔當。阿里、復興等一批有實力的企業為疫區捐款，在全球採購抗疫急需的物資，這是走向世界的中國企業的氣度。
另一方面，大批企業為何時開工著急，為員工工資焦慮，個別企業宣佈倒閉。疫情開始不久，線下培訓機構“兄弟連教育”、娛樂機構“K歌之王”等公司先後與全體員工解除勞動關係。
畢竟，公司沒有了業務和資金，肯定是難以生存。但如何對待困難，是同心協力一起度過，還是及時止損保護股東利益，企業文化起到關鍵作用。企業的言行都是其價值觀的表現，尤其是危機時刻的一言一行，都是最深層基本假設的流露，生死存亡的時候顧不了臉面。企業如何對待員工，如何對待客戶，是技術導向還是專業導向、是產品導向還是客戶導向，在疫情這面鏡子面前一目瞭然。
如果這時候，我們把各自的言行與掛在牆上的企業價值觀拿來對照，就能知道哪個才是最真實的，哪個才是組織基本假設的反映。
企業文化不僅被淋漓盡致的表現，而且對企業下一步的發展起到關鍵作用。
企業文化在疫情之下受到檢驗
為什麼企業、組織間面對同樣的問題會有不同的表現？
美國學者沙因的三層次模型有效的解釋了這種現象，這也是企業文化的內涵。沙因認為文化由以下三個相互作用的層次組成，即組織文化的三個層次：
1）物質層：可以觀察到的組織結構和組織過程等；
2）支持性價值觀：包括戰略、目標、質量意識、指導哲學等；
3）基本的潛意識假定：潛意識的、暗默的一些信仰、知覺、思想、感覺等；
沙因認為企業文化的本質其實是企業成員共同擁有的基本假設和信念，這些基本信念和假設是在無意識的情況下產生的，員工會認為這些東西“理所當然”。在以往的工作中，一些假設和信念能反覆和有效的解決問題，於是自然而然的成為大家的“深層假設”。
這種假設最大的特點就是“理所當然”，如果企業認為員工對企業的發展起著關鍵的作用，那麼企業就會在各方面保護員工的利益；如果堅信“解決好客戶的問題才能使自己有好的發展”，那麼當客戶投訴、退貨，就會不遺餘力、以客戶滿意的方式解決。
人或組織的行為源於價值觀。
突如其來的疫情把企業文化置於聚光燈下，企業的價值觀及其背後的假設一目瞭然。企業文化的真與假、優秀或者平庸都得到檢驗。
企業文化在抗疫中得到昇華
偉大的企業是在各種社會和市場危機的考驗中成長起來的；在生死劫難中才顯示出企業文化的力量。沙因在《企業文化生存指南》中提到，組織文化的力量和深度體現在：
1) 組織締造者的力量和聲望；
2) 組織成員共同的經歷；
3) 組織已經取得成功的程度。
加強企業文化建設，就是通過經營中各項工作的安排落實、評估、調整，分配資源，實施獎懲等手段，強化信念和價值觀，形成企業發展“氛圍”；同時圍繞核心價值直接從企業最關鍵的問題著手，展開戰略、架構、人力、流程等各個關鍵環節的調整，強化動力，消弭阻力，綱舉目張地引動組織的系統變革。
在疫情之下的所有行為，也在強化企業的價值觀。走出危機的企業，其價值觀得到錘鍊，建立在價值觀基礎上的組織架構、工作制度與流程都會更加切合實際、深入人心。
走出危機的企業，一定會湧現出一批真正能創造價值、能為企業著想的員工，他們攜手接受了危機的洗禮，培養出了與企業不可割捨的情感，逐步成長為企業的核心力量。
企業文化不是表面文章，正是通過把理念深植於企業的戰略、業務和員工行為，促進企業的健康發展。讓企業文化真正落實到企業管理的各個方面，讓員工和客戶實實在在地感受到企業管理風氣、管理氣氛、管理行為和管理績效的上升，這就是企業文化的作用。
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