私信“績效”二字，附送長達1小時的員工績效考核激勵視頻！
中小企業受規模、資金、人才的限制，缺乏產品研發機構，產品結構存在單一化趨向，抗風險能力明顯較差，大批中小企業在倒閉與開業之間頻繁更替。
據瞭解，由於同行業企業面臨的風險基本相同，而規模不大、競爭力不強等共有的弱點使中小企業在市場變動，或者某一行業不景氣的情況下出現大批消亡。
有關研究表明，在中小企業中，約有70％以上的企業在第一個5年內存在倒閉的可能性，僅有不到3成的企業具有成長潛能。而對於年銷售收入在500萬元的小企業而言，倒閉的比率更高。中小企業大部分以對外加工為主，沒有自己的產品銷售渠道，生產很大程度上依賴於中間商的發放訂單，一旦訂單減少，企業就將面臨倒閉的危險。
那麼，中小型企業究竟怎麼樣才能度過這道關口？天我們就來細談這個問題。
自身管理不足是中小企業倒閉的根本原因
是什麼導致了中小企業大量倒閉？分析認為，除了國內外經濟環境惡化，出口乏力，國內消費有限外，根本還在於企業在自身的發展過程中各種問題不斷積累，最終在經濟泡沫破裂時集體爆發，導致關門倒閉。試想，像三鹿這樣的國內奶業巨頭，其抵禦經濟危機的能力不可謂不強，然而它又為何能在一夜之間名譽掃地，轟然倒塌？可以說，根本原因還在於它只顧眼前利益，管理疏漏、缺乏戰略眼光。事實上，國內眾多倒閉的中小企業又何嘗不是如此。概括來說，主要有以下幾個方面原因：
一、企業規模和管理水平不同步。
中小企業擴大規模本無不妥之處。可是，在擴大規模的同時，企業並沒有把管理水平跟上去，再加上有些企業在沒有切實做好原先主打產業的基礎上盲目多元化經營，企業規模就出現問題。為繼續推進盲目的多元化經營戰略，他們又往往通過融資來搞發展，搞得自身債臺高築，超負荷運行。這種情況一旦遭遇信貸緊縮，資金鍊便隨即斷裂，企業就可避免地滑向滅亡邊緣。
二、企業規模和戰略規劃不同步。
有很多中小企業在注重擴大規模的同時並沒有一套與之相匹配的戰略規劃。他們抱著走一步算一步、東打一耙西撈一瓢和投機取巧的心態，在沒有遠期規劃和階段性目標指引下，卻又一味追求企業規模，其結果只能是匆匆走了一段路後，卻不知道自己該往哪裡去？這樣的企業有什麼理由不倒閉？
三、企業規模和企業文化不同步。
可以說，中國絕大多數中小企業是不看好企業文化；也可以說，絕大多數中國中小企業很看好企業規模，用生產促規模並把規模當效益是上述中小企業的拿手好戲或者看家本領。所以，這樣的企業，即使規模擴大了，仍然不堪一擊！猶如“人雖高大，卻無力氣，繡花枕頭稻草芯”似的，中看不中用，活生生一個虛胖，何來應對市場風險的“抗體”？。
下面開始進入本文的最關鍵部分
中小型企業要發展，必須緊抓三隻手：
第1隻手：緊抓業務不放鬆，焦點是大客戶、重要客戶，目標是老客戶滿意、新客戶增長。
第2隻手：掌控財務增盈利，焦點是現金流、稅務、回款，目標是管控成本提升盈利能力。
第3隻手：推升人效促激勵，焦點是分配機制、員工需求、核心團隊建設，目標是高激勵高人效高產出。
具體怎麼操作呢？你就看看別人怎麼做。
有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
1） KSF:適用於管理人員和一線銷售崗位，是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一種給員工提供加薪、又不增加企業成本薪酬設計方案。方案一般會給管理者、銷售人員6-8個增加工資的渠道，並在每一個渠道上找到公司與員工共贏的平衡點，超出平衡點即做出獎罰。
2）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
3）合夥人/小溼股：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
4)積分式管理：所謂積分式是對人的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的績效文化。
