在當下，實體門店的生意可以說是一年不如一年。既然傳統的生意不好做了，怎麼辦？需要作出改變，最流行的一個詞叫轉型升級，通常的方式有三種：
1、換品類，賣服裝的變成變鞋的
2、促銷，滿1000送兩百，然後全場打七折。
3、轉讓，實在開不下去了，把店轉掉。
商業本質，買賣二字。革命的首要問題，誰是敵人，誰是朋友。商業的首要問題是回答誰幫我賣，誰來買的問題。
而今天做得好的企業，如優衣庫、Zara 、名創優品、7-11等都是門店專家。
關於未來實體店商的發展趨勢，套用馬雲的五新：新零售、新制造、新技術還有新金融和新能源。其實後面的兩個新（新金融、新能源）跟大多數小微企業關係不是太大，門檻太高，做不了。
線上經過這麼多年的迅猛發展，最後發現線上與線下的份額比例還是40萬億、160萬億。線下零售份額依舊比線上電子商務大很多，於是線上的那批人衝下來把實體店幹掉。
很多人是實體店是打不垮的，是的，但是你會被打垮。你的店會被小米之家、京東之家、盒馬鮮生等新零售的店幹掉。
丨新舊零售競爭的本質：所有生意的本質都是流量的競爭。
在臺灣，有這樣一家叫誠品書店的鋪子。你會發現一家書店不好好賣書，竟然賣文具，還賣飲品，還賣家居飾品，而且他們還經常把書的作者請到書店辦講座。它不是在經營一家書店，而是經營一群愛讀書的人的生活方式。打造一個讀書人的第三空間，間接告訴讀者一個讀書人他的生活空間應該是什麼樣子的。誠品書店做的不是零售業，而是服務業。
還有前不久被騰訊收購的永輝超市。你會發現超市裡居然賣菜、賣蛋炒飯、拉麵，甚至還有理髮的。它不是一個單純的超市，而是超市+菜場+餐廳+服務業的一個超級新物種。調查一下，大家一個月逛幾次超市，兩次。那麼一個月回去幾次菜場，有人幾乎天天去。一天去幾次餐廳，2-3次。單純靠賣貨已經很難再讓消費者進超市了，必須要靠菜場、餐廳這些高頻發生的消費讓消費者進超市，順便帶點產品回家。這是今天線下零售的邏輯，高頻幹掉低頻。
還有一家叫盒馬鮮生，你進店之後發現它不是一家公司，而是5家公司，它是超市、是菜場、是餐廳、是配送外賣公司、還是互聯網支付公司。你進店後發現它的海鮮特別鮮活，可以現場做好，但是必須下載盒馬鮮生APP付款。而且他還告訴你在APP上下單，3公里內20分鐘之內配送上門。給盒馬鮮生的業務排個序，由高到低頻：1、餐廳，2、菜場 3、外賣 4、超市 5、互聯網 。但是它可以通過餐廳、菜場、外賣等高頻消費聚集大量用戶，從而帶動低頻消費。
丨線上和線下的戰爭，一個在追求戰略、一個追求戰術。
你會發現互聯網公司一旦到線下來，採取的完全是不同與傳統零售的方法。首先考慮的不是如何賺錢，而是如何才能夠聚到人，如何獲取高頻的流量，當流量大了之後，賺錢變現就是水到渠成了。
今天不是實體店的迴歸，而是線上組團屠城。他們的門店所到之處，方圓三公里內寸草不生。新零售跟傳統實體店一點關係沒有，不要盲目狂歡，說什麼實體店的迴歸。
今天所有做線上生意的人面臨這一個問題：流量枯竭。但他們發現線下的流量有很大的機會，於是衝到線下對你進行肉體毀滅，以前只是精神傷害。
丨互聯網時代，實體店經濟真的走到盡頭了嗎？
淘汰的永遠不是實體生意本身，而是淘汰落後的生意經營模式以及還在用落後生意模式經營今天生意的人。
今天的生意，已經不再是20年前的生意，如果你還在期待像自己叔叔阿姨那樣開個店就能賺錢，我只能說你想錯了時代。
如果你還在用20年前的生意方式經營今天的生意，那麼淘汰的一定是你。比如：
1、做店等客：這樣的方式就是在靠天吃飯。消費者已經習慣於躺在床上購物，你已經很難再把這樣的人拉回到實體店，唯一能做的就是你自己走出去。
2、賺產品的差價：實體店，其實就是一個產品的中轉地，賺錢的方式就是：利潤=賣價-進價-成本。在這個基礎上，賺錢最多也就是養家餬口而已。
3、討價還價：在沒有網絡之前，因為信息的不透明導致各種很多人都遇到的現象就是討價還價，網絡之所以盛行，有很大一部分原因就是因為價格的不透明。今天你去和消費者討價還價試試，消費者拍個照片轉身到網上去找了
實體店一定會存在的，但是你的實體店在這次新老換血中會不會存在就是未知數了。
