2019年6月12日，宏勝集團總裁、娃哈哈集團品牌公關部部長宗馥莉女士應邀出席了2019浙商破壁者大會，並在大會上就“傳統企業如何喚醒品牌活力”這一話題作了精彩發言。
在宗馥莉的這次發言裡，闡釋了飲料行業發展和競爭現狀，就快消品企業產品力與品牌力的關係、品牌如何與消費者形成有效溝通等話題作了精彩觀點分享，體現了宗馥莉對於飲料產業發展和營銷變化趨勢的深刻理解。
以下是對宗馥莉發言的完整記錄，分享出來以饗讀者。
大家好！我是宗馥莉。這次大會的主題很有意思——“顛覆、新生”。顛覆的目的必是重構，而重構的結果即是新生，商業創新，不破不立。
宏勝集團總裁、娃哈哈集團品牌公關部部長宗馥莉女士
我們如今處於一個被互聯網新零售浪潮所衝擊的新商業時代，很多商業模式正在主動或被動地進行重構，這就促使我們每一位都必須站在未來看現在、身處變局謀創新。
首先，我想先來聊下變局。我們可以把娃哈哈所在的飲料行業近二十多年的競爭形勢做個總結梳理，可以發現三個關鍵詞。
1995年-2003年的競爭關鍵詞是“圈地”，企業在發展過程中通過快速擴張獲取規模化競爭優勢，娃哈哈也憑藉聯銷體網絡在行業裡脫穎而出；2003-2013年的競爭關鍵詞是“品類競爭”，通過聚焦資源和品類來佔位市場，這個階段也成就了營養快線成為乳飲料第一品牌；到了2014年左右，隨著移動互聯時代到來、電商崛起以及新一代消費價值觀的演變，傳統零售業“人、貨、場”三者的邊界被打破，傳統消費品企業正面臨著戰略創新與競爭升級的挑戰；2014年到未來十年，我認為這個行業競爭關鍵詞應該是“圈人”。
對互聯網企業來講，圈人並不是新詞，但對傳統實體企業而言，構建以“消費者為導向”的商業模式，則是一次“從顛覆到新生”的營銷歷練。
這個階段，消費品企業的研發、營銷都需圍繞“圈人”這一目標來呈現，對娃哈哈來說，就是要明白當下的消費者是誰？他們在哪裡？他們需要我們提供怎樣的產品和服務？
經過前面三十二年的市場運作經驗和消費者培育，我們發現：產品元素的表達，會偏向於理性考量和概念說明，但要“圈人”，就必須在品牌推廣過程中偏向於直覺和精神感染，再通過消費者有意識的反饋形成穩定的吸引力。
具體而言，品牌傳播需要有過硬的產品價值來承載，但傳播形式上卻需要將品牌人格化，讓品牌走心，讓品牌與消費者情緒共鳴，這需要感性力量的加持，比如情懷，比如品牌價值觀的輸出，這是提升產品附加值的關鍵。
將感性與理性的有機融合，就是當前傳統企業圈人的關鍵。
2019浙商破壁者大會現場
我相信這樣一句話，“優秀的企業有兩條腿，左腿是產品，右腿是品牌，兩條腿的強壯度決定了企業能走多遠，協調度決定了能走多穩。”
當然，大部分傳統企業經歷過市場的錘鍊，都具備了一定的產品力優勢，但在新消費時代裡，酒好也怕巷子深，品牌傳播要實現圈人的目標，需要企業從以下幾個緯度去思考。
第一，消費大數據是企業與消費者溝通的基礎，傳統企業不缺乏消費大數據，但需要具備利用大數據賦能營銷創新的能力。
娃哈哈在三十二年的發展中，形成了一個飲料全品項生產、並且有上百萬個售點、銷售規模幾百億的品牌，已經沉澱了大量的相關市場與消費數據信息，未來將充分利用這些大數據賦能產品推廣和市場營銷。
事實上，所有品牌都需要了解消費者想的是什麼、重視的是什麼，而不能再像過去那樣依賴於全渠道銷售模式了。企業所做的一切，現在都要從消費者的角度來改造了。
娃哈哈當前搭建了一個哈寶遊樂園，通過線上平臺與消費者產生有效互動，其功能不僅僅是為了做線上活動和銷售周邊，同時更看重的是消費者的真實反饋，這對後續開展活動和產品研發都有非常重要的參考價值。目前，我們已經有多支新品的誕生都來自於哈寶平臺上消費者大數據的反饋，再反向到對供應鏈上游進行匹配消費者需求的研發和生產。未來，娃哈哈會將出現更多滿足消費端需求的更有趣的新品。
第二，隨著人貨場三者邊界的模糊，未來的品牌營銷主體將會是消費者本身，僅僅針對產品和渠道的營銷行為的權重將降低。
現在年輕人的碎片化時間大部分貢獻給了朋友圈、抖音和各種直播平臺，一旦品牌宣傳沒get到他們的點，就會陷入不是一個圈子不要硬擠的尷尬。這充分說明，當前已經進入個性化的消費主權時代，消費者的需求與傳播渠道愈發多樣化。
在營銷打法上企業也必須順應這一變化：過去我們傾向於在電視、雜誌、機場、火車站做傳統或戶外的廣告，但現在我們開始更聚焦於社交媒體和自媒體，開發適合這些新環境的傳播方式。
舉個例子，在旺季，飲料企業可以用“再來一瓶”這樣的促銷方式來拉人，但拉了人不一定能圈住人，因為消費者因為划算實惠來產生的購買行為，註定是一種理性的消費行為，缺失了與消費者感性溝通的環節，如果我們能在這個過程中，加入能夠與消費者產生共鳴的“佐料”，結果會超出預期。比如今年5月在娃哈哈策劃的“喝晶鑽水送鑽石”的品牌活動中，娃哈哈設計了一輪“鑽石守衛官”的微博話題傳播，快速將活動流量引爆，將線上傳播與線下促銷進行了結合，效果非常理想。
第三，創新不只是配置企業資源，而是要改變資源，用新的技術、產品還有組織形式來改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。
以往傳統的市場部負責產品的推廣策略，而在互聯網時代，它集合了市場、品牌、公關等多種部門職能，需要進行數據研究、互聯網推廣、制定打通線上線下營銷資源的策略，同時對各種互聯網資源與公司內部資源進行整合。
娃哈哈去年把市場部改為品牌公關部，看上去只是一個部門名稱的更換，其實也是娃哈哈明確了未來將把“以消費者和品牌為導向”作為了企業層面的重點工作去開展。
比如說，以前娃哈哈在各地的市場拓展活動每個月加起來上萬場，但活動質量參差不齊、多而不精。在去年，我們用了兩個多月時間對各個分公司的省級經理和拓展隊長做了新的拓展工作規範指引，拓展工作的考核要求也從以往的銷量、場次考核，增加了諸如點位開拓、消費者觸達率、新媒體轉載率等考核指標，讓各省市場的拓展活動聚焦到那些質量更高、品牌推廣更規範的活動形式裡，這也讓娃哈哈品牌形象的露出更規範、觸達更具效率。
同時，我們產品設計團隊也要接入“時尚大腦”。目前，整個設計團隊超過三分之一的設計師是90後，大部分是來自於中央美術學院的年輕設計師，她們具有解讀年輕消費者審美潮流的能力，炫彩版娃哈哈就出自她們的設計創意。
未來，隨著新零售、5G通訊、AI人工智能等新技術手段的成熟和普及，也將會是傳統快消品企業要關注和借勢的營銷傳播工具。
第四，過去幾元錢一瓶的飲料我們賣了數百億的銷量，這是供應鏈體系整合價值的體現。未來娃哈哈的增量，會是圈人目標完成後，倒逼供應鏈體系創新升級的結果。從規模化競爭優勢進化到價值競爭優勢，這是企業可持續發展的“護身符”。
中國消費品製造業的傳統優勢在於擁有全世界最成熟的全產業供應鏈體系，品牌之間的競爭也往往是供應鏈價值的競爭。我們涵蓋的業務包括瓶蓋、標籤、模具、包材、香料，還有研發、物流、產線系統等各個供應鏈環節，還有自主研發的產線智能機器人和菌種車間，這些都是企業建立規模化競爭壁壘的基礎。
娃哈哈未來還將通過圈人引流得到的消費大數據，反向倒逼供應鏈體系尤其是研發端、生產端的創新升級，為娃哈哈構建起價值競爭壁壘。
當然，對於品牌煥新的話題而言，這是一個需要時間成本、龐大而複雜的系統性工程。戰略沒有對錯，只有是否合理。作為企業家，我們沒法保證每次都能站在風口，也很難制定出完美無缺的戰略，這就要求企業家對自己所處行業的發展態勢、趨勢變化有深入瞭解和研究，並堅持積累，因為幸運只垂青有準備的人。
