今天的主題是“成熟企業進入新業務的常見誤區”。在我們的諮詢實踐當中，很多體量做到很大的企業，很成功的企業，或是已經做起來開始順風順水的企業，都有一些進入新業務但是經常不成功的現象。這個現象背後的原因是什麼？我思考了常見的兩個方面八個誤區。其中，1-4是戰略層面容易出現的誤區，5-8是管理層面容易出現的誤區。
01
戰略層面的誤區
1. 成功經驗模式化
既然是成熟型企業，過去已經取得了成功，一般會把過去的成功經驗總結成為一個模式。但是這個模式被泛化了，實際上沒有找到過去成功的真正的底層規律。它是總結了一些成功的東西，然後四處複製，自然是容易出問題。
2.成功經驗慣性化
這個問題和第一個問題看起來類似，但是不完全相同。
最近這幾年，中國整個產業背景發生了一個轉折。以前是風口期，現在是存量期。風口期和存量期，企業進入新業務的決策方式是完全不一樣的。
在風口期，你就是要快，要有洞察力、決斷力、魄力，趕緊進去搶機會，而且那時機會幾乎就在眼前擺著。只要你看到了一個新的機會，只要你進去了，立竿見影就能賺錢。那個機會是浮在上面的，是吹開一層落葉馬上就能看到的機會。
現在是存量期，你的決策方式應該是找更多的時間去研究，然後慎重地做決策。因為現在的機會是在地下，在“地下三公里”，你要在深入研究客戶的基礎上去創新。很多成功的企業，尤其是第1代成功創業的企業家，往往這個時候犯了一個毛病，把過去在風口期的那種決策習慣，帶到了存量期。相信自己過去的成功經驗——我過去靠的是洞察力，是魄力，就是決策快。一聽別人講，感覺是個機會，啪，就決策去幹。機會根本沒有研究清楚，客戶沒有研究清楚，競爭也沒有研究清楚，一去幹就發現是個坑、是個陷阱。
以前我也有客戶存在這方面問題。當有人講某某新業務的時候，他一聽這個模式挺好，馬上武斷決策，好，就這麼幹。但是，他忘了現在這個時代變了，決策要慢一點。因為機會不是那麼直接了。過去什麼都缺，建一個發電廠，只要上網馬上就能賺錢；建一個鋼鐵廠，產品馬上就能賣出去，供不應求；房地產只要拿到了地，就起來了，就意味著成功。
現在浮在地表層的機會，沒有了，你是要掘地三尺找機會。所以決策的方式必須不一樣，要從憑感覺，到憑感覺+研究。
3.多元化與偽多元化
這麼講不是在繞口令，因為中國有很多多元化發展的集團，我認為其實是“偽多元化”。他們不是多元化發展，而是一直在尋找主業。為什麼這麼講？很多企業的多元化，是因為沒有找到主業，都是投機，做機會，看似是多元化的過程，走進了很多扇門，彷彿路路通，但是卻始終沒有一個能夠形成強競爭力的主業，沒有一個是在整個產業能夠做到數一數二，或者是做到在全球有能見度的。
他的問題出在哪裡呢？是投機思維形成了慣性。儘管他在尋找主業，但還是投機思維，要麼是沒有對產業進行認真的分析，要麼是抓到機會時，卻把所有業務當成一堆鍋，柴火分開燒，都燒了個溫吞水，沒有一鍋水是燒開的。其實只要他抓到機會，認認真真做，努力深耕，是能夠做出競爭力的。
在三四線城市的一些多元化集團當中，這類問題不在少數。其背後最核心的問題，是以投機思維，而不是產業經營的思維去做企業。所以企業以賺錢為大，而不是有把一個產業做到有競爭地位這種遠大的追求。
4. 狀態/模式與動態/客戶價值（現實機會）
這個問題我在第一講（新業務的成功的四大規律）就提及了。就是說企業經常從模式出發，而不是從客戶價值出發；從一個成型的狀態——系統的模式去做，而不是充分掌握動態，先發現一個突破口，取得成功，然後一步一步地走，從而走出更大的成功。
很多企業搞一個聽著很絢麗的模式出來，然後按模式去幹。這就有兩個問題存在：
一是簡單從模式出發，但是客戶是誰？為客戶帶來什麼價值？客戶願不願意買單？這些東西都沒有細緻地去研究。他把這個模式勾勒出來，自己很興奮，就開始按照這個模式去佈局去幹，然後就發現，資源不夠，始終沒有突破，沒法以成功支撐成功。
二是他講的模式有可能是對的，但是他不知道模式是一個最終的狀態，所有的模式都是腳踏實地、穩紮穩打、一步一步走出來的。現在成功的小米的模式、阿里的模式、百果園的模式、絕味的模式，都是一步一步走出來的。
- 一步一步，以成功支撐成功，形成生態鏈
以小米為例。小米的生態鏈是怎麼形成的？先是米UI開發，然後變成做手機，雷軍的互聯網思維在其中居功至偉，第1年300萬，第2年700萬，手機一下就做起來，小米品牌就形成了。小米原來也不是幹這一行的，如果線下去做渠道，投入很大，而且也沒有經驗，所以通過互聯網銷售。由小米電商這個互聯網入口、互聯網渠道，再進一步延伸做小米生態鏈，做的是什麼產品呢？是插線板、加溼器、空氣淨化器等。
這些東西，為什麼能夠賣得好？按照我們常規的想法來看，這樣做要成功是很難的，為什麼小米生態鏈就容易成功？對比傳統的產品營銷來看。一個新玩家、一個新產品要成功，最核心的瓶頸是兩個。第1個是品牌。你得讓別人知道你，相信你。比如做插線板，你憑什麼讓顧客買你的而不買公牛的？你要把大家的心智扭轉過來，要全國人民來認同你的品牌，按傳統思維就是得做廣告，就得投入巨大的資源。第2個瓶頸是渠道。你的品牌有了知名度，要賣出去，要讓別人買得到，那就要鋪渠道。按傳統的做法，你就要在全國開分公司或者辦事處，然後去找經銷商、代理商，還要去鋪貨。大家想一下，突破品牌和渠道兩個瓶頸，需要的費用有多大？
但是小米生態鏈就解決了這兩個問題。第一，品牌背書了。米字牌，米字牌在大家心目中一定代表著極致性價比、用戶體驗為中心，米字牌已經在消費者的心智當中形成了這樣的地位。第二，渠道賦能。小米已經形成電商渠道，根本不用擔心渠道了。
- 賺錢的不是模式，而是基於現實機會，實現客戶價值
假設企業的模式是正確的，也是一步一步走出來的，這其中第一步的很核心的問題，一定是現實的機會。你要很明確地看到有客戶願意買單，或者是用互聯網的思維來講，他願意成為你的流量。小米是怎麼起步的？米UI是一個前提，把操作系統做出來了，但變現不了，最終變成了小米手機。很明確的指向就是極致性價比，賣給價格敏感型的這些客戶。如果小米從生態鏈開始做，再到米UI，然後手機，鋪開模式去做，一定成不了。至少我到現在為止還沒見到過用這種方式做成的。
從模式出發，這個誤區是我看到企業出現最多的一種。實際上，不是模式讓你賺錢，而是客戶價值讓你賺錢。我米UI成功了，我開始做手機也成功了，我的品牌渠道起來了，然後我以此支撐去做小米生態鏈，這其中是有節奏的，從0到1，再延伸到2、3。節奏也是一種戰略。
- 從領先的主業向產業內延伸
再講一下工業型企業歌爾聲學。它是從做手機的耳麥開始，做到全球領先的地位之後，就形成了產業資源，因為耳麥的下游供應商都是手機產業的。歌爾聲學緊接著延伸到聲、光、電組合，聲電器件、光電器件、電子配件及整機類電子產品等的研發、生產與銷售，都做起來了。它的產品應用在智能手機、平板電腦、可穿戴設備等等領域，但如果前期它不把耳麥做到領先地位，那麼它就沒辦法形成整個品牌產業裡的客戶資源。
又如美國江森自控（Johnson Controls），一家做汽車座椅的企業，最早是做座椅的零部件——海綿、支架之類，然後延伸做整個座椅的零部件，如滑軌等等，然後再延伸做整個車內空間。當然這個過程和企業所處的歷史背景是有關係的。
02
管理層面的誤區
1.孵化蛋與下蛋雞
接下來要談的是成功企業進入新業務，管理層面容易出現的誤區。第一個是進入新業務的時候，企業安排業務單元或者事業部時，我們經常看到的問題。
孵化的蛋與下單的雞是什麼意思？孵化的蛋就是你商業邏輯還沒走通的新業務。下蛋的雞是你原來的老業務，是你的現金流。企業要活著，要靠這老業務獲取現金流。
過去，我們經常看到企業把新業務和老業務放在一個事業部裡面。比如有的企業做電能表，主業一年幾十個億，他後面進入的軟件，也放在這個公司，由同一個人來負責。再如，一個零售連鎖企業，在互聯網出現了以後，做互聯網，做電商，但是他把電商也和原有的業務放到一起，由同一個人負責來做。
我問一下大家，如果我們把原有的主業——現金流方面的下蛋雞，和一個孵化蛋的新業務放一起會產生什麼樣的情況？
第1個情況，新業務99%做不成。為什麼這種情況下新業務不容易做成？當我們把產生現金流的主業和待孵化的新業務，讓同一個負責人管，他一定是習慣於做確定性的擅長的事情。
原來的主業，因為商業邏輯已經走通了，每年的銷售收入、利潤、現金流，都是從主業來的，這是確定性的。新業務還沒有實現0~1的突破，未來能不能有收入、有利潤，他是不知道的，而且還不斷地投錢進去。那麼負責人一定傾向於做熟悉的業務，做看得見的業務，看得見有收入增長，有利潤回來，有現金流回來。他的精力一定不會放在不確定性的新業務上。
第2個情況，年底了你還不好追究責任。到年底，新業務沒做起來，他說老業務我要花精力；老業務在下滑，他會說新業務佔了我的精力；都沒做好的，他說我分心，一心不能二用。總之怎麼講都有理由的，你就不好追究他的責任。
所以一定要把下蛋的雞和孵化的蛋分開。新業務一定要變成獨立經營單元，千萬不要和老業務放到一起。
但是為什麼經常有很多企業要把這兩個放到一起？無非是這幾個原因。第1個原因是認為老業務可以賦能新業務。但是賦能不是這種賦法。第2個原因是共享資源，降低成本。比如說總部不需要招人了，人力資源不用招人了，財務也不用招了。看起來節約了其實最後算總賬是虧的，而且可能會失掉重要的市場先機。第3個很核心的原因是，沒有領頭人，那麼原來這個業務老總水平還不錯，就讓他一起來負責。沒有領頭人，寧可先不做新業務。
2.長期投資與短期業績
管理層面上，需要處理好集團與事業部之間的關係，或者說，一定要搞清楚長期投資與短期業績的關係。
我就舉一個例子，索尼。索尼公司前常務董事天外伺郎，寫了一篇文章，名為《績效主義毀了索尼》，認為導致索尼競爭力下降的主要原因，是自1995年開始推行的績效主義主導下的業績考核。當時索尼的CEO是一個美國人，實施了美國績效導向的考核。正好那一段時間，三星後來居上超越了索尼。美國來的CEO搞了績效導向，搞了考核，因此毀了索尼，真的是這個原因嗎？
這個說法是不對的，或者說是沒有點出本質。眾所周知，很多時候我們講管理，績效考核是很重要的內容，會講怎樣把績效管理做起來，把考核做起來。我看了那篇文章，也做了相關的研究，發覺真正的問題不是在這兒，而是組織的角色定位出了問題。
索尼集團下面有各個事業部，各個業務單元，但是長期的投資和短期的業績全部壓給事業部了。如果說把長期的技術、共性的技術，放到事業部來做，把有收入和利潤的業務，也放到事業部來做。事業部會怎麼做？他一定把精力傾注在應用層面，傾注在能夠直接在市場轉化收入的這些產品方面，他的資源、他的精力，一定不會放在對未來的投入、對長期的投入、對核心技術的投入。因為不確定性太大了，看不出來未來能不能形成銷售收入，他本人的業績也看不出來。
正確的做法是，集團應該負責前沿的研究、公共的平臺、核心的技術，直白地說，就是看不到業績回來的，有可能投了好幾年根本上不了市。事業部承擔的是應用型的，能夠直接轉化到市場去打仗，能夠變成業績的業務。當事業部把主要資源、精力配置在短期業績上，這個時候就犧牲了未來。
索尼的問題就在這裡，不是考核毀了索尼，本質原因是管理層面上組織的角色定位不對。長期投資與短期業績都壓給了事業部，然後再考核事業部的收入和利潤，只顧眼前犧牲未來，時間一長，索尼在技術上落後了，三星就趕超了索尼。
3.職業經理人與準企業家
企業在選人做新業務的時候，一定要選準企業家，而不是選一個職業經理人，哪怕他運營做得好，管理做得好，或者說他過去在大企業幹過，資歷好。我不是反對這種運營做得好的人，或者在大企業做過的人，我也不是說這樣的人一定不適合做新業務。只是新業務往往面臨著非常大的不確定性，而習慣於成功的人，卻很難面對新業務的失敗，甚至再失敗。
我要說的是，給新業務選人，出發點不是看經驗看資歷，而一定是選準企業家。職業經理人是靠業績、靠資歷吃飯，準企業家靠的是格局、認知力、擔當、勤奮、必達目標這些特質。
關於準企業家的格局，上一講已經講過，就不再贅述了。準企業家還有一個重要特質是認知力。管理是四分專業六分藝術，要做好需要有悟性，認知力就是一種悟性。這樣的人有發現本質、洞察本質的能力，能夠一切從目的出發，從實際出發，有經營意識，能夠找出真正的問題，能夠發現規律、總結規律、穿透本質、抓住關鍵。準企業家一定是敢於擔當，而且勤奮的人，具有必達目標的激情。像華為的餘承東，非常有激情，敢於擔當。另外，準企業家有戰略性經營能力，而不僅僅是目標管理能力。
以上是新業務選人用人的時候，應首要看重的最底層的核心的素質。此外還要看的是他有正兒八經打過仗的經歷。這兩個很重要。關於“打過仗”，可能有人會提霍去病，很厲害，一出征就建功立業，以為不需要打過仗也可以這樣。漢武帝選霍去病作為衛青之後的大將，很年輕，17歲就掛帥了。他看重了霍去病的素質，不是說沒打過仗也行的。霍去病在自己帶兵出征之前，已經跟舅舅衛青出征過兩次，也就是說，實戰他也歷練過，不然再聰明，沒有場景感，在實戰當中也不知怎麼玩。另外漢武帝也非常賞識他，和衛青他們討論很多重大決策的時候，霍去病是在旁邊參與的角色之一。
4.偵查兵與陣地戰
進入新業務之後，如果要把商業邏輯走通，實現0~1的突破，那麼在走通之前，一般是要用偵察兵的模式來做。
你不要搞大部隊，因為邏輯還沒走通，主戰場還不清晰，一群人在那兒無仗可打，閒著無聊。有些企業在這方面也犯毛病，新業務0~1還沒突破，就開始招一大堆的人。部門設置齊全，業務還沒做到，官僚就開始出現。
這個階段要人員精幹，而且安排人的時候要聚焦在業務層面，包括研發、市場、營銷，或者更簡單，只要研發和營銷。其他的可以共用總部資源。
只有把邏輯走通了，或者一開始你就想透了，主戰場很清晰，這個時候採用大部隊的做法，招大量的人，然後到全國去開始佈局、去擴張。
03
小結
綜上小結一下，一個成熟的公司進入新業務，需要預防戰略層面的失誤和管理層面的失誤。
戰略層面，一要避免成功經驗模式化，不要以為一個模式一招鮮，可以天下無敵，實際上是沒有找到或沒有總結到真正的規律，或者沒有明白是有適用條件的。二要避免成功經驗慣性化，時代變了，角色風格必須要發生改變，過去是那種大開大合，靠魄力決策，現在一定要充分論證。三要克服投機思維，避免業務很多，卻沒有一個是主業。四要避免只看模式的表層或者最終狀態，要能抓住客戶價值所在，腳踏實地，動態調整，一步一步以成功支撐成功。
管理層面，一要避免把下蛋雞和孵化蛋混雜。新業務一定要變成獨立經營單元，避免和老業務混雜不清，貽誤市場先機。二要避免組織角色定位不準。要把長期投資與短期業績分別壓給正確的角色，既要眼前發展，更要未來長遠。三要避免的是，給新業務選人只看資歷、看經驗、看有沒有大企業幹過的經歷。我們要用準企業家型人才。有的企業甚至安排一些新人，一些所謂需要安排的人，想著反正新業務還沒做起來，讓他們去搞一搞，能夠闖出來就好，闖不出來算了。這是絕對錯誤的，你何必這麼幹，不是浪費錢嗎？第四是在團隊的配置當中，如果0~1還沒形成，一定用偵察兵，要人員精幹，重在聚焦於核心的業務層面。
這一講的分享到此結束。
【問答環節】
問題1：很多新業務從老業務裡面孵化出來了，什麼時候可以切分？
答：如果新業務還是在老業務裡面，說明它還剛開始，還不是個業務，可能相對原有的業務它是一個新功能。所以我不叫它新業務，而且你也不會考核它的收入。
舉個例子。有些企業有物流，原來就是個職能部門，配合原來的業務。像美的家電，它的物流原來就是家電大業務上的一個職能部門。如果你決定要把物流變成一個獨立業務，甚至一開始就只是內部進行獨立核算，這個時候這個業務就獨立了。你要考核它的收入，考核它的利潤。如果它要面向社會去經營，你還要考核它在公司以外的收入的增長。這個時候你再把它和老業務放到一起，反而會出問題了。
所以新業務還在原有業務當中，那它還只是一個職能。一旦你決定要把新業務當作是一個業務的話，是要儘量獨立運營核算。
問題2：新業務，何謂新？
答：新業務的“新”是相對於原來的業務來講的。比如剛才舉到的美的，原來就是做家電的，物流量很大，我把物流獨立成為一個物流公司。又比如原業務中有些零部件，我延伸出來做個零部件的公司。新業務是相對於原業務延伸到新的領域，不一定需要新技術。
問題3：新業務或者新業務中的某一個產品線，在推進過程中難免犯錯或是偏離既定軌道，怎樣止損？或者說決定取捨的核心指標是什麼？
答：這個問題用我在第一講提的三個概念就能解決。第一，戰略方向；第二，戰略邏輯，或者叫商業邏輯；第三，戰略行動。在一個業務的試錯過程中，你一定要覆盤。做得效果不理想，或者是假設可以做得更快，或者出現錯誤和偏離軌道的這種情況，怎麼去判斷？就用這三個概念來判斷。
首先判斷方向對不對，也就是判斷增長點。比如方向是不是高速增長的？判斷出是風口期，行業高速增長，我們一定要做這個方向。又比如這個行業有很大的痛點，只有把痛點解決了才會有機會，或者是說沒有其他路可走，我們一定要沿著這個方向，做到足夠的優勢，足夠的亮點。判斷方向是對的，就不要去懷疑，一定要躬下身子幹。
再判斷商業邏輯、戰略行動的問題。增長點明確了，商業邏輯就是想明白如何實現增長。這兩者我們要結合起來考慮，到底是商業邏輯有問題，還是戰略行動有問題。如果戰略行動沒問題，大家都很有執行力，在執行既定的策略，都做得很好，但是沒有效果，這個時候就要反思商業邏輯：對客戶有沒有研究透？對競爭有沒有研究透？定位對不對？價值主張對不對？獨特點對不對？策略對不對？這就是商業邏輯。如果戰略行動有問題，大家沒執行，那麼我們覆盤最主要是解決戰略行動的問題。比如要不要換人、怎樣明確糾正行動的策略等。
我們對新業務做判斷的時候，這三個概念非常重要。我為什麼區分這幾個概念，因為現實當中，很多企業在犯這個毛病，不會找問題。一出問題，就說是執行力的問題；或者馬上懷疑是方向有問題；或者是方向沒有問題，行動也沒問題，就迷茫了，實際上是商業邏輯沒想透。但是找問題的過程大家又要相互扯皮。所以用戰略方向、戰略邏輯（商業邏輯）和戰略行動，去區分去覆盤，會找到真的問題。
簡單來說，如果戰略上覺得有成功的可能，就要飽和攻擊，一定把它做成。如果成功的條件不具備，比如缺個企業家，老闆又沒時間，甚至老闆去做也不行，或者是做法錯了，你們自己就要判斷這個事能不能做成。如果是一個雞肋，做不成，我認為你就果斷地該砍就砍，哪怕是壯士斷腕，也還是要砍掉，就像炒股，該斬倉的時候要斬倉。如果方向沒問題，增長也可以，那就要結合具體的業務來判斷。
問題4：阿里的“小前臺，大中臺，強後臺”怎麼解釋？
答：坦率講，我還沒有細緻去研究過。但是現在有很多這種生態型組織、平臺型組織，包括事業合夥人機制。對此我們要從本質上去理解它。
去年TCL跟我講，他們要做平臺型組織，覺得新模式新概念代表前沿。我當時就講你們不需要做平臺型組織。他們問我：為什麼美的可以做，我們就不能做了？我又反問，你們的組織和美的的組織到底有什麼區別？從本質講是沒有區別的，所以該怎麼做還是怎麼做，只不過用了平臺的概念而已。美的所謂789，只是用了概念，更為精煉，更為上口。
當然平臺型組織是有的。一種是我經常用蜂窩型來講的，比如前面有一堆小前端的連鎖型企業，像中環互聯，線下有許多門店，後面有個大平臺，做營銷的支撐、IT系統的支撐、人力資源的支撐。
還有一種平臺型的，像小米、百果園，我稱之為“制高點+分佈式終端”。比如小米，佔據產業的制高點——品牌和渠道，形成絕對的優勢，然後做生態鏈的時候，對生態鏈的企業進行賦能：品牌賦能+渠道賦能。再比如百果園，是通過終端——4000多家線下門店和5000萬的會員，對上游賦能，上游的果品通過這些終端就能夠很快地賣出去。百果園發展了兩大品牌，一個是渠道品牌，一個是產品品類品牌。它通過參股，有了自己品牌的水果，包括蘋果、西瓜、李子，等等。百果園另外一個制高點，是整個供應鏈。它通過參股控股，渠道已經拓展出去，形成了品類品牌+倉儲配送這個體系和制高點，賦能它的渠道。
所謂中臺，是數字化系統，是從阿里開始做的。我對百果園比較熟悉，就以它為例。百果園的中臺是個什麼概念呢？如果每一個前端有很多種應用，每個應用開發一次，就很麻煩。所以在中臺就有很多工具軟件，比如收銀軟件，無論你在門店還是其他地方收銀，都是用這個工具。中臺把通用的工具變成一個工具包，然後根據前端應用，在工具包幫你選組合，從而提升開發軟件的效率，解決整個系統的問題。
總而言之，平臺也好，中臺也好，我們還是要追問它的本質。理解了它是在解決什麼問題，才能夠理解所謂的前臺、中臺和後臺。
問題5：新業務只是藉助於某種外部因素，沒有真正的核心競爭力，還是投機性的，屬於公司內部人員不和才單獨出來，所以人員分工就特別雜，目標不是很明確，該怎麼辦？
答：首先要判斷它是不是你們的戰略性業務。所有的核心競爭力都是做出來的，你不能說做個新業務一定要具備核心競爭力。也需要判斷未來的增長空間，以及容不容易成功。
聽你所說的情況，應該只是一種人事的安排。如果是這樣，最好的做法是，公司一定要限制資源的投入，然後出來負責的人，可以利用原有的主業，也可以給他一些生意。然後公司也可以投一點啟動資金，讓這幫人作為股東，甚至讓他們佔大股。新業務做不好，讓他們自己真正去負責。
切忌讓這個單獨的新業務演變成一個黑洞，不斷往裡面砸錢，招人又幹不成。
我所說的，僅供參考。
問題6：新、老業務是共同市場，我們是否可以用高級別經理重點關注新業務並加大考核權重？
答：我建議不要這麼做。可能你們有現實的情況，比如確實缺人，沒有一個有企業家擔當的人。如果你一定要放在一起，那就稍稍過渡一下，真正要做還是得把它分出來。
過渡期間，責任一定要明確，主管領導可以協同，但一定要有人對新業務承擔整體責任。另外，既然是共同的市場，這其中一定會存在交叉銷售的問題，類似於我負責我的業務，但是我可以為你帶來業務，那麼針對性的激勵機制要設計好。
這種情況，一定要選對人，要花時間去選將軍來負責新業務，同時也要相信年輕人。最核心的是要有一個將軍對新業務負整體責任，如果人不對，你怎麼考核也沒用，怎麼激勵用處也不大。
問題7：怎麼衡量新業務走通了，什麼時候開始著手投入更多的資源？
答：一個新業務，首先要判斷它的趨勢。我經常問客戶，你們這個業務，整個市場空間有多大？未來是個什麼趨勢？比如說每年都會有5000億，而且每年都有20%的增長；或者是今年5000億，明年1億，會增長10年。這是對趨勢的判斷。
一個新業務走通，有三個特點。一是一定要產生收入，而且收入在不斷地增長，就是說，確確實實有客戶願意為它買單。第二，這個業務的客戶量的空間還很大。第三，具有可持續性。
根據產品或者是服務的定位，有人願意買單，業務突破了，收入在快速增長，這就說明它已經走通了，我們可以開始複製，加強力量，投入更多資源。舉個例子，我在某一家企業討論並且形成一個新的業務的商業邏輯，它可以每一個省都做，但是我會建議它先在本地省去做，大家願意買單，同時在做的過程當中，它業務運營的這種流程也形成了，可以去複製了。我覺得這就叫做通了。
