專題|“千里馬”中樑:不按套路出牌

2018年,房地產市場瀰漫在“活下去”和“慢下來”的緊張氛圍之中。

但這家企業卻以驚人的速度再次吸引行業的眼球。先看一組銷售數據。



▲中梁的銷售數據

不難看出,2015年至2017年,這家企業每年業績翻番,複合增長率達到112%。今年前十個月,該企業再次逆勢突圍,躋身千億陣營,全年預計將實現1300億元的銷售。僅三年,這家企業就從黑馬成功躍升為行業千里馬。

它就是中梁地產集團,一家不按套路出牌的企業。

不按套路出牌之一

不爭不搶,只默默“撿漏”

發跡於溫州,中梁曾被稱為浙江三四線的“小霸王”,經歷過炒房頂峰以及泡沫低谷,練就了中梁對市場的謹慎與敬畏。直至2016年,這家企業才走出浙江省,遷都上海,展開擴張之路。

正是這一年,成為中梁後續突圍的轉折元年。

遷都之後,中梁提出“深耕長三角,面向華東,輻射全國”的佈局戰略。其中第一步是迅速向長三角輻射範圍內的三、四線城市擴張,進入了徐州、蕪湖、贛州等地,2016年共耗資246億元拿下了68塊土地,拿地金額佔當年銷售業績的73.04%。

而當時,一二線土地市場正迎來“地王潮”。各路房企紛紛搶灘一二線土地市場,甚至不惜高溢價拿地。但中梁偏偏不跟風,向正處於“去庫存”階段的三四線城市持續注力。

為什麼中梁“敢”如此大膽去佈局三四線?其背後的關鍵在於這家企業對風險的敬畏以及把握市場規律的機敏。中梁控股集團總裁黃春雷在易居沃頓講堂上表示:

“中梁敢去三四線廣泛佈局的外在邏輯是一二線城市房價高漲,政府有相關限購政策,導致很多人買不起或者沒有資格置業;

內在邏輯在於隨著產業轉移以及中低收入的普遍增長,三四線的改善需求、剛性需求均呈現上漲態勢。加之2015年政府資金放寬以及去庫存的政策,所以斷定三四線會迎來利好。

一二線雖好,但三四線也不差。中梁認為:“如果佈局全國一二線城市是開大奔馳,佈局三四線是開寶馬mini,那麼開50輛寶馬mini並不意味著比開10輛大奔機會少。”

當然,中梁在開寶馬mini的同時,也一直在尋求開大奔的機會。2017年以來,全國土地市場迎來低迷,流拍土地已經達到800餘宗。然而,對善於“撿漏”的中梁來說,這樣的低迷反倒為其擴張帶來機遇。

2017年,中梁加快了由浙南區域向長三角省際擴張的步伐,有效進入華東強二線城市,共獲得136塊地,新增土地貨值達到830.4億元。

2018年,中梁緊跟國家政策,提出“聚焦長三角、輻射京津冀和珠三角、延伸至一帶一路經濟帶”的佈局戰略,拿下湖北、山西、甘肅、廣東、貴州、內蒙古等地塊,截至2018年10月,中梁新增土地貨值達到2010億元,在行業排名第12位。如下圖:

▲中梁2017年和2018年前十個月的新增貨值對比

儘管兇猛如虎,但中梁依舊保持投資審慎的態度。從土地投資開始,中梁拿地遵循兩大原則,一是不拿大宗地,選擇20-30萬方左右的小地塊,這些項目基本可在一年內清盤,且能夠快速回款和變現;二是不拿高價地,投資佈局城市的價值窪地區域,2017年,中梁單個地塊價格不超過5億元的土地佔比80%以上。

黃春雷表示:“中梁內部有一套投資模型,符合這個模型的土地可以拿,超過指標肯定不能拿。”

此外,中梁採取多元化拿地方式,除招拍掛、併購、小股操盤、代建等外,還加大股權合作力度,積極與排名前50強、資金實力強、能促進融資成本降低的房企進行戰略合作。

從發展初期的游擊戰,到現在的運動戰,中梁的發展已經實現了從機會導向型到戰略導向型的轉變。從三四線到二三線,中梁已經默默成長為一條大白鯊,伺機尋找隱秘但可吞吃的魚食。

不按套路出牌之二

權利下放,總部不管業務

某大型房企董事長曾說,企業發展至規模階段,拼的是戰略執行力。

隨著中梁佈局範圍越來越廣,規模不斷壯大,意味著其對戰略的落地和執行要求越來越高,而保證戰略執行能效的關鍵在於組織管理模式。這一點,恰好是中梁引以為傲的競爭優勢之一。

在管理上,中梁創造了中國第一個地產阿米巴管理模式。

所謂阿米巴,是指一種可以根據環境進行自我調整的單細胞變形蟲。日本經營之聖稻盛和夫結合阿米巴的特徵,開創了靈活的阿米巴管理模式,該模式將整個企業分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,按照小企業的方式進行獨立經營。通過小組織切分,全業務職能下放,從而激活組織能動性。

▲阿米巴組織模式與傳統組織模式對比


中梁在“稻盛和夫阿米巴”的基礎上,進一步結合中國國情、房地產行業、企業特色等,創造了富有中梁特色的“中梁阿米巴生態經營理念”,從分巴、核算、激勵等維度上進行改革推進。

第一,分巴。

2015年以來,中梁以“精總部、強一線、小組織”為原則,劃分了控股集團巴、區域集團巴、區域公司巴等多級“阿米巴”。

其中,集團總部是神經中樞,負責為區域公司制定標準和規則,整合資源,對區域充分授權;區域是經營主體,對經營業績承擔第一責任,自主經營、獨立核算、自負盈虧。

這樣的組織意味著集團總部將不再涉及具體業務,更多是規則制定者和考核者的身份。其中重點考核年度銷售規模、利潤、回款等核心指標,對區域實行末位淘汰、合併重構,即較強的區域公司構成區域集團,保證阿米巴結構不斷裂變或是聚合。

為了保持小組織的靈活性,中梁還特別限定了區域公司的規模。假設項目上限為X,那第X+1個項目可以內部交易給其他區域公司。

2017年,中梁快速推進組織裂變,切斷重力、加強競爭、實現浮力,截至2018年6月底,中梁已成立區域集團12個,區域公司66個,集團直屬區域公司5個,收併購重組BG集團1個。

第二,核算。

中梁的阿米巴,在獨立核算的基礎上,創新升級為自動結算。即,由集團製作清單框架,區域“巴長”細化權重分配,完成結算清單,形成公開、透明的自動結算系統,每個成員都可以根據工作內容瞭解自己的工作貢獻。

比如區域的某精裝修項目,在規劃設計階段,設計總監審核圖紙的過程中發現可以改進的細節,經過圖紙優化和專家論證,將該項目的成本節省了100萬。節省的成本,則會歸屬到相應“巴”的利潤中,實施過程中具體的設計、材料的節省則會細化到成本菜單下的次級子目,在成就共享時,就會按照相應的權重比例進行分配。

第三,激勵。

中梁地產在充分授權區域“分巴”和高度透明的自動核算系統基礎上,形成自己獨特的激勵形式,提出“事業合夥”、“成就共享”、“員工跟投”、“專項激勵”和“費用包乾”等多層級激勵體系。在此激勵下,中梁的員工不再是純粹的打工者或者職業經理人,而成為項目公司的老闆或股東,實現員工在公司內部創業。

以“費用包乾”為例,區域公司對所轄所有項目經營實行“費用包乾”(管理費、營銷費),例如管理費是銷售額的1.5%-2%,營銷費2%,意即區域集團規模越大,獲得的費用份額就越高。費用超出由區域公司承擔,結餘則由區域公司內部分享。

與此同時,中梁聚焦創新,分層、分級、分結構地設計了“中梁利益共同體魔方”。讓控股集團、區域集團、區域公司在薪資、成就共享、跟投三個主要激勵機制框架下生態成長,各司其責。

針對組織管理,黃春雷強調:“強管頭,強管尾,不能從頭管到尾。”因為組織分工明確,中梁從上至下的管控邊界非常清晰,既提高了決策效率,也增強了組織的活力。


不按套路出牌之三

在行業“裁人潮”之際,大舉招人

儘管阿米巴組織模式為業內稱道,但中梁依舊在不斷夯實其阿米巴的“底座”。

去過中梁的人都知道,中梁高管的辦公室裡都陳列著許多書籍。並且集團內部有一個雷打不動的規定,即每週一開展高管學習分享會,所有高管聚集在一起分享一週以來的學習心得。這樣的學習氛圍也確實為中梁後續的躍升打下基礎。

比如,通過學習《從優秀到卓越》這本書,中梁意識到要想讓企業從優秀走向卓越,要遵循先人後事的原則,只有車上坐著合適的人,才能更好的激勵和管理他們,也更容易適應變幻莫測的環境。

基於此,中梁確立了“先人後事”的人才理念。據悉,2014年,在房地產行業低迷期,中梁一口氣引進了四五百人,這些人招進來之後只幹一件事——培訓學習,打造組織能力,比如研究學習標杆企業的構架、制度、投資拿地及管理上的創新、激勵機制、業務突破等。

這些人才儲備為中梁2015和2016年的爆發做好了準備。目前,中梁區域公司一半以上的董事長、事業總、骨幹都是當時加盟的。在中梁看來,如果沒有前期大量引進人才、打造組織能力、充分授權、機制放開的話,之後就走不出浙江。

並且,在中梁的核心管理崗位中,有80%以上來自於房地產TOP25的優秀人才。中梁助理總裁陳紅亮坦言,如果市場好,中梁是沒有機會如此大規模引進人才的。

與此同時,中梁以“3311” 分層分級的培養體系來培養高素質經營人才,並每年以不低於6%的比例來淘汰不合格者。

▲中梁“3311”人才培養體系

在三級架構下,明確人才角色和規則。通過競爭倒逼、目標倒逼、核算緊逼、上壓下頂,推動高素質經營人才的高速成長。

從佈局、到組織、再到人才戰略,中梁都展現出不按套路出牌的獨特個性,而這個性中隱藏著它的謹慎。誠然,經歷過連續30多個月房價下降、豪宅價格腰斬的溫州泡沫破裂,中梁用血和淚的代價意識到企業的命運是掌握在“兩隻手”(市場是看不見的手;政府是看得見的手)上的,所以不能任性。

但是,“撿漏”的機會有限,並且風險較大,一旦踏錯市場節點,可能會給企業帶來致命一擊。並且隨著規模快速擴張,企業對資金的需求必然越來越大,而中梁依舊是目前千億陣營中唯一未上市的企業,雖然正在籌劃上市相關事宜,但面對市場利空,著實讓大家為之捏了一把汗。