“武漢疫情”的爆發，讓中國這座世界工廠暫時性的停工了。包括蘋果在內，全世界的製造業全部因為“疫情”的出現而把所有排產計劃向後推遲。現在經濟全球化的大情況下，如果疫區是第一戰場，那麼保經濟就是第二戰場。
蘋果在大陸工廠佔比
對於汽車產業來說，涉及到從終端銷售到生產設計龐雜的產業鏈，停工停售一日，上下游的損失無數。但是比損失金錢更可怕的是銷售渠道的崩潰，如果有經銷商破產，對於一個汽車品牌在華運營的信心和渠道打擊，都是無比沉痛的。經銷商和車企之間是唇齒相依的關係。
所以讓經銷商安穩度過疫情，熬過這個寒冬，才能等來春天。到目前為止，至少有40家車企已經出臺了“疫情”特殊時期的特殊政策。
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從第一個出臺“疫情”政策的沃爾沃，到後續的所有車企，第一項就是為經銷商減負。減負普遍有兩個層面，第一個層面是取消任務考核，第二個層面是加快給經銷商的資金回籠速度。
上汽名爵發佈了經銷商的2月批售指標免考核。經銷商2月產生的超期車輛利息，由名爵承擔，還會加快經銷商獎金返現。
福特宣佈2月銷售人員不再有銷售壓力，而且福特降低了獎勵門檻，多賣多掙。還給予經銷商2月份的提車量75天免息的資金支持。還針對湖北地區減免了2月所有應付利息。
長城對旗下四大品牌各經銷商採取“三不考核”：不考核銷售、不考核進貨、不考核推廣。並且針對延長三方還款期限。
吉利出臺的疫情期間營銷體系的具體政策。其中包括鬆綁銷售指標；貼息支持；取消相關考核等多方面支持。同時，幾大區域營銷分公司也因地制宜的推出區域性的支持政策，保持渠道動力，以保持穩定的市場佔有率。
領克也取消了2月份銷售計劃、結算節奏、運營檢核等項目考核目標。
寶馬靈活調整一季度銷售目標，2月不設銷售目標；3月及後幾個月以可持續的業務發展為重，根據市場和業務恢復情況再定；加強對經銷商的財務支持，提前發放部分一季度獎金；加強寶馬金融政策方面的支持，如延長到期車輛的還款時間，延長新批售車輛的金融免息期等；進一步研究制定對湖北省經銷商的定向支持政策等。
上汽大眾通過暫停檢查、取消2月銷售任務考核，為經銷商減小壓力。同時還有延長免息期、提前布庫、技術支持等政策。
一汽-大眾第一時間全面取消2月份銷量目標考核，確保經銷商姿態健康穩定。與此同時，為了保證一季度銷售節奏穩健，下調售後備/附件目標，助力經銷商夥伴積極調整姿態，恢復信心，穩健運營。
捷豹路虎取消單月考核，同時根據車型向經銷商提供適當的庫存補貼以減輕經銷商壓力。
奧迪推出了包括不考核2月銷售目標、為經銷商一線人員發放補貼等系列措施，並從商務政策、經銷商疫情防控、運營指導、人員保留、疫情支持等角度制定了應對支持措施
東風悅達起亞也推出了取消指標、取消考核、取消捆綁，加快結算的政策，以解燃眉之急。
北京現代取消了2月經銷商採購完成率考核，暫停經銷商第一季度的銷售和售後考核任務，同時調整售後服務VOC考核。
沃爾沃取消2月銷售目標，直接為經銷商員工發放人員補貼等。
東風標緻下調銷量目標，解綁商務政策。並且享受最長90天免息期，最長240天融資期。
一汽奔騰為經銷商在銷量目標為上減負，為經銷商提供融資方案。
經銷商的現金流非常重要，要能夠不停的流轉才能夠保障經銷商的健康運營，“疫情”出現後，經銷商在2C端的現金流幾乎被切斷。那麼車企此時推出的減負政策就非常重要了。
針對經銷商的保全政策不一而足，這些政策就是讓“疫情”第一個承壓的經銷商，能夠在2月這個購車的空窗期安全度過。這樣既保全了銷售體系，也讓經銷商和車企之間的關係更加親密。甚至有業內人士評價，“疫情”的到來可能是這些年不斷惡化的經銷商和主機廠關係的轉折點。
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一邊為經銷商減負，另一邊車企也在通過自己的營銷和整合能力優勢，幫助經銷商從各個線上渠道引流，緩解經銷商的客源壓力。同時各個品牌還針對疫情時期買車的痛點，發展了不同形式的“0接觸”購車模式。
讓用戶可以線上下單，送車上門。
比如哈弗推出了各個區域經銷商的抖音直播看車，由各個經銷商員工在抖音直播店內講解車輛。而奔馳、一汽大眾、一汽豐田則推出了24小時在線看車、選車服務，可以讓消費者在家完成虛擬的對車輛的查閱。
同時在線看車還有配合上門交車、上門試駕的服務。根據統計包括凱迪拉克、哈弗、吉利、奔馳、一汽豐田、東風悅達起亞、上汽大眾、北京現代、長安在內的多家車企，都會提供上門試駕和上門交車的服務。這樣就可以讓線上營銷和線下的遠程服務聯通起來。
到現在為止包括BEIJING品牌、廣汽本田、東風本田、捷途、雷克薩斯、長安汽車、海馬汽車、東風風神、東風風光、上汽名爵、上汽榮威、上汽斯柯達、新寶駿多家汽車品牌，都能夠以不同方法，完成從線上看車、上門試駕、上門交車等儘量減少人員接觸的方式完成車輛的購買。
也就是說在目前的情況之下，車企的所謂汽車電商渠道已經趨於已經相對成熟的模式。甚至這次疫情成為了一個對未來模式的提前驗兵。
總體來說，在這次疫情的爆發，對於車企來說是一個考驗。首先考驗的是車企的應對能力，在第一時間保全經銷商和生產體系。另外考驗的是車企的轉型能力，讓車企能夠迅速的完成由以線下營銷為主的模式，向線上營銷為主轉型。同時在特殊時期也在更加緊密了未來經銷商和車企發展的關係。
在“保經濟”這第二個戰場，雖然很難，但是這可能會加快車企向未來形態的轉型，改善經銷商關係，對於車企來說是一次成長。