職場普遍現象：
老闆：工資 每個月都會給，每年都會漲，可是員工做的產值和價值卻未增加；
員工：幹多幹少錢都一樣，幹嘛多幹？xxx他每天那麼拼命，不還是和我拿一樣工資？
相信很多企業都維持著這種尷尬的現狀：老闆交代工作，員工去完成，不過僅限於完成，更別提員工能積極主動的去做自己分外的工作了。
對此，老闆覺得，我每年都在給你加工資，那你的付出要對得起你的薪水。員工卻認為，同樣的崗位拿同樣的薪水，憑什麼我要多做？我多做了也沒有更多的回報。
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
績效變革比任何變革都難，但是，不變革可能會更難。
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
績效改革不僅僅體現在基層，更多的要應用於管理層，實現從上到下的改變，讓有能力的的人得到回報。“一視同仁”只會傷了那些優秀的人的心。
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
而薪酬設計要先從思維上進行突破
1、公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
薪酬與績效必須融合，要掌握的10個真理：
能力不等於價值、考勤不能取代考核。
要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
激勵到位，幹活不累；浪費人效，人手很貴。
固定加薪，只會增加企業固定性成本。
員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。
一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
員工增收、企業添利，利益趨同、思維統一。
公司進行薪酬績效變革五大導向：
1、大彈性、寬幅
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
3、利益趨同
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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推薦KSF寬帶薪酬模式，從薪酬模式的轉變，實現員工工資越高，企業效益越好！
它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子：
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
..
企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF講求薪酬激勵，文化激勵上我們可以應用——積分式管理模式
顧名思義，積分式管理就是通過分值來量化員工日常的工作，但是這裡要講到的積分式管理又區別於導讀中所提到的“扣分扣錢”，扣得多了，員工不接受，扣得少了，不疼不癢，無法引起足夠的重視。
越來越多的人在追求高工資、晉升機會的同時開始注重精神層面、團隊文化上是否能夠得到重視。
積分式管理——抓過程
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1、日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業要明白，最終要留人，你這錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是願意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能留住企業人才。
積分寶
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，注:獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
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