想做成百年老店，戰略絕對不能有誤。
文：知止
恆生指數發佈公告稱，自6月4日起，聯想集團將被從恆生指數50只成份股中剔除，這已經是聯想第二次被踢出恆生指數成分股。錯誤選擇“貿工技”戰略，一步錯，步步錯，在最可能創造歷史的年代，聯想玩了一圈又回到了起點。
成也蕭何敗蕭何，很多企業之所以潰敗，是因為頂層設計就存在嚴重問題。想做成百年老店，必須先學學如何避免戰略性潰敗。
1
從中國第一家電商看戰略性潰敗
一個大型企業的發展方向有悖於人類總體發展方向，違背基本商業規律而陷入難以補救的企業困局——這就可謂戰略性潰敗。在這種情況下，企業越掙扎、越進行戰術方面的努力，往往陷入得越深，恰如一個走入沼澤地的人。
比如，電子商務在中國剛剛興起時，曾出現過幾個響亮的名字，然而這些名字轉瞬即逝。8848是中國電子商務的先鋒，創辦者是王峻濤（網名“老榕”）和聯邦軟件。這家企業從開始創建時就命運多舛：資金緊張、核心團隊戰略方向分歧，聯邦軟件僅僅將其視作線下連鎖店的一個在線窗口；創始人一門心思把自己打造成“網紅”，整天對著媒體亂噴……以致8848這個“孩子”終究未走出襁褓。
上世紀90年代末，正值互聯網春天來臨，但這個春天來得太短暫了。8848開始主要是B2C業務，很像後來京東的初期。但1999年獲得IDG、軟銀等的戰略投資後準備在納斯達克上市時，這些投資者卻認為像亞馬遜之類的B2C平臺早晚要死去，最終消費者怎麼會相信互聯網、購買他們從未見過的商品呢？還是B2B有前途，於是，驅動8848進行戰略轉型，轉到他們根本不熟悉的B2B市場。當然，這一轉型是完全失敗的，最終，中國第一個電子商務網站從人們的視野中消失了。
8848的倒閉是一個典型的戰略性潰敗。首先，因為其母公司背景，這個網站就不想割捨線下連鎖店，而是想借機擴大線下連鎖店業務，這個戰略性短視是葬送8848的根本原因。其次，對B2C市場的錯誤判斷是其戰略潰敗的直接原因。沒有對電子商務遠景有清醒認識，忙於進行資本運作、殺雞取卵，是第三個原因。
世紀之交，“互聯網泡沫”破滅之時，沒有一個投資商或創始人耐心分析8848還有沒有起死回生的可能，而是忙於拆臺，惦記著如何分割2000萬美元的賬面資金以及企業的無形資產。很快，因為資方之間各類矛盾雲集、高管之間各種不默契、團隊人心渙散，沒等到資金耗盡，8848就關門大吉了。
與8848相比，阿里巴巴成功的本質來自戰略方向正確。馬雲從一開始就洞察到電子商務將會很大程度取代傳統渠道，電商是為製造商服務的，搭建的是製造商到消費者的橋樑，不是連鎖店到最終用戶的橋樑。雖然都是做電商，但出發點不同，戰略方向不同，便有了不同的結局。
2
避免戰略性潰敗的三個關鍵
關鍵一：如日中天時最危險
企業發展得如日中天時，也是企業最容易犯戰略性錯誤的時候。因為那時，制定企業戰略的核心團隊或容易好高騖遠、貪戀本不存在的虛幻市場，或者利慾薰心、大肆玩資本運作及收購併購，幾個回合下來，就把企業折騰得病入膏肓。
關鍵二：你敢自我否定嗎？
一個大的企業就如同一個大國，各種利益關係縱橫交錯，其發展大方向很難被扭轉，即便前面是深淵，它也會一頭扎進去。在這方面最典型的案例要算柯達了。
曾幾何時，柯達簡直就是攝影的代名詞，它不僅有出色的相機，還有高質量的膠捲，更誇張的是，還有隨處可見的沖印店。從黑白相機到彩色相機，大約經歷了100年；從彩色膠片相機的廣泛應用到數碼相機的鋪天蓋地，大約只用了25年。柯達是彩色膠片相機的發明者，同時也是數碼相機的發明者。可就是這第二個重要發明，在短短25年間葬送了一個百年老店。
筆者曾經採訪過柯達中國前總裁葉鶯女士，她是一位精明、開朗而有魅力的女人，在她的運作下，柯達收購了中國的樂凱膠捲。此時，數碼相機已經初露鋒芒，但普遍的觀點是：數碼相機不可能被膠片相機所取代，因為數碼相機無法拍出膠片機那樣質感的圖片。其實，一直到現在，膠片機也有它的優勢所在，但這種優勢已經不足以彌補其成本高、輸出不便等諸多劣勢。數碼影像產品基本按照摩爾定律的步調進化，越來越高的像素、越來越快的反應速度、越來越大的存儲空間……這都讓人們淡忘了膠片相機，淡忘了曾經不可一世的柯達公司。
有人惋惜，柯達公司締造了一個葬送自己的偉大發明——數碼相機。但問題的關鍵是，如果柯達早些轉型，從開始就強化數碼相機產品線，還會有那麼多競爭者出現嗎？據說，當時柯達內部也有激烈的爭論，最終保守派佔據了上風，柯達無疾而終。
聯想“貿工技”的路數發展至今，也就是到了“工”的地步，至於說“技”，差得太遠。聯想為什麼沒有核心技術？這與其管理層的理念有關。現在的核心管理層多數是銷售起家，他們不懂技術，也不會在技術上進行大規模投入。可以判斷的是，如果聯想繼續這樣發展下去，前景悲涼。因為聯想也是個不敢自我否定的公司，它只能隨波逐流，漂到哪兒算哪兒。
關鍵三：核心領導應根治戀權癖
多數企業面臨戰略失誤時，會考慮戰略調整和轉型，但多數企業會出現調整不利、轉型不徹底的新困局，這主要是因為其核心決策層健在，他們的思維模式無法跳出舊的框架。就像一個母親看到兒子患重病一定要守護在旁邊一樣，企業的締造者也願意親手醫治自己企業的痼疾，但醫治的結果往往是令人遺憾的。
中國人是患戀權癖最嚴重的種族。相對於約翰·錢伯斯、萊斯利·維克尼、沃倫·巴菲特這些高齡“CEO大咖”，TVB創始人邵逸夫先生一直把控著這家電視媒體公司近60年，據說邵逸夫整個職業生涯擔任了80年的CEO。60年的發展，TVB還是在香港、大陸這個華語圈轉，沒有更大志向，其發展無法冠以“輝煌”之名，跟BBC這樣創立了許多經典節目的公司無法相提並論。家族性企業可以發展很長時間，但很難變成一個企業巨頭。因此，企業締造者在合適時機退出，將企業推向市場，是非常明智的抉擇。
3
當一個企業墜入戰略性潰敗的深淵後，該怎麼辦呢？此時，我們常聽到的是“轉型”，但筆者認為，趁著公司還有市場佔有率、品牌影響力，應該儘快找到合適的買家賣掉自己，所有大股東都退出——這才是上策。
想想Yahoo的悲劇吧：當初谷歌想以100萬美元賣身給Yahoo，楊致遠不要，谷歌今天的市值是5000億美元；Facebook想以10億美元賣身給Yahoo，楊致遠想砍價到8億而黃菜，Facebook今天的市值是3000億美元；Yahoo曾經市值高達1000億美元，但其經歷一番不可救藥的戰略性潰敗後，2016年7月，以不到50億美元恥辱地賣給了Verizon，並不得不改名為“阿里他爸”。
然而，就在八年前，2008年2月1日，在互聯網業屢戰屢挫的微軟開出450億美元的高價（溢價60%），希望與Yahoo聯姻，打破谷歌在搜索和在線廣告市場的壟斷地位，但Yahoo覺得被低估了；之後微軟出價500億美元，依舊被拒。此後，就是——500億美元的十分之一了。
所以，在巔峰之時，戰略潰敗已經開始而不避免時，將自己賣給一個大玩家，是最好的選擇。
閱讀更多 中外管理雜誌 的文章
